在美國MBA教材這樣寫到：日本人用“改善”一詞來描述永無休止的改進(jìn)過程——不斷制定并達(dá)到更高目標(biāo)。在美國，則用TQM、零缺陷和6σ來描述類似的努力。在1993年版牛津英文詞典中“改善（KAIZEN）”的定義：一種企業(yè)經(jīng)營理念。用以持續(xù)不斷地改進(jìn)工作方法與人員的效率等。
一、改善是一種經(jīng)營理念
在美國MBA教材這樣寫到：日本人用“改善”一詞來描述永無休止的改進(jìn)過程——不斷制定并達(dá)到更高目標(biāo)。在美國，則用TQM、零缺陷和6σ來描述類似的努力。在1993年版牛津英文詞典中“改善(KAIZEN)”的定義：一種企業(yè)經(jīng)營理念。用以持續(xù)不斷地改進(jìn)工作方法與人員的效率等。
國內(nèi)不少企業(yè)經(jīng)營、管理者熱衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn)技術(shù)，來進(jìn)行大步伐的革命性改變。雖然這種創(chuàng)新式的改革也能帶來一個(gè)充滿戲劇性、令人矚目、感受到實(shí)質(zhì)的成果，但是創(chuàng)新是一觸即發(fā)式、有風(fēng)險(xiǎn)、并且它的成果經(jīng)常有爭議。而且，畢竟科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn)技術(shù)并不是經(jīng)常有的，有些管理思想也并不適合國內(nèi)的企業(yè)現(xiàn)狀。比如6SIGMA，對國內(nèi)目前絕大多數(shù)企業(yè)來說，全面的6SIGMA是無法觸及的。一定要推行，結(jié)果就是事倍功半，甚至半途夭折。
相對于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，改善思想所帶來的效果許多看來是微不足道的小效果。但改善的步伐雖然是一小步一小步、階梯式的，隨著時(shí)間的推移，它會帶來戲劇性的重大成果。改善思想要求每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對較少的費(fèi)用來改進(jìn)工作方法。而這種運(yùn)用常識的方法及低成本的改善手法，即能確保階梯式的持續(xù)進(jìn)步。長期而言，所積累的大成果足以獲得回報(bào)。“改善”也是一種低風(fēng)險(xiǎn)的方式，因?yàn)樵诟纳频倪^程中，如果發(fā)覺有不妥當(dāng)之處，管理人員隨時(shí)都可回復(fù)到原來的工作方法，而不需耗費(fèi)大成本。事實(shí)上，許多“獨(dú)特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以濃縮成一個(gè)名詞--"改善"來表示。日本式的TPM管理、美國式的6SIGMA管理的核心部分：TPM課題、6SIGMA課題的實(shí)際上就是一個(gè)改善課題，通過改善來達(dá)到良好的成果。
二、達(dá)標(biāo)--被動式的管理思想
過多的達(dá)標(biāo)要求會損害企業(yè)自身主動改進(jìn)的精神，會消弱企業(yè)干部積極改進(jìn)的工作意識。
國內(nèi)許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)達(dá)標(biāo)。所謂“標(biāo)”無非是國際、國家或者上級主管單位、行業(yè)協(xié)會制定的標(biāo)準(zhǔn)、要求，達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)或要求就是達(dá)標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到后，就一直等下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的出臺，如果沒有新的標(biāo)準(zhǔn)的出臺，企業(yè)就沒有管理提升的意愿。有一次筆者去指導(dǎo)一家企業(yè)，某車間主任說，我參觀過幾家優(yōu)秀的企業(yè)，現(xiàn)場管理得非常好?？吹竭@位主任所管的車間現(xiàn)場的混亂狀況，筆者問道，既然參觀了優(yōu)秀企業(yè)的現(xiàn)場管理，為什么你不在車間里推行這些好的管理方法呢?這位主任的回答是：公司企管部沒有要求。明明知道現(xiàn)場有問題，但因?yàn)樯厦鏇]有要求就不去改進(jìn)，這就是國內(nèi)許多企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的“達(dá)標(biāo)”思想。在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)中，因?yàn)樾姓块T會逐步減少對企業(yè)的干預(yù)，來自國家、上級主管部門的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定會逐漸減少，如果企業(yè)仍然保留這種“達(dá)標(biāo)”思想，無疑將會面臨越來越沉重的競爭壓力。
上級制定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定不是針對某企業(yè)、某車間的，還是對許多企業(yè)共性的要求，比如要求設(shè)備安全、完好，但具體到本企業(yè)某臺設(shè)備，什么是真正的安全?什么是真正的完好?一套設(shè)備幾十個(gè)甚至上百個(gè)閥門，如何操作才是安全?僅靠工人的記憶進(jìn)行操作能保證安全嗎?許多優(yōu)秀的外資企業(yè)沒有什么設(shè)備“達(dá)標(biāo)”之說，只強(qiáng)調(diào)對每臺設(shè)備都要管理人員自己制定出十分有效的管理方法(當(dāng)然需要借鑒以前的經(jīng)驗(yàn))，與要求進(jìn)行設(shè)備管理達(dá)標(biāo)的國內(nèi)許多企業(yè)相比，現(xiàn)場設(shè)備實(shí)際的管理狀況差距之大，實(shí)在讓我們感到汗顏。"達(dá)標(biāo)"意識造成企業(yè)管理沒有個(gè)性，各企業(yè)千篇一律地按上級制定的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)工作，但各企業(yè)因人、環(huán)境、文化的不同，即使同類型的企業(yè)，在實(shí)際工作其管理也不盡相同的。
在國內(nèi)許多企業(yè)，達(dá)標(biāo)的思想不僅存在于企業(yè)的重大管理決策上，而且在日常管理中也是如此。許多企業(yè)對現(xiàn)場干部的考核中有各種各樣的指標(biāo)，例如，噸耗指標(biāo)(生產(chǎn)一噸產(chǎn)品允許消耗的各種材料或能源)，只要在半年內(nèi)或一年內(nèi)實(shí)際消耗數(shù)值在噸耗指標(biāo)以內(nèi)就是好的，在噸耗指標(biāo)以外就是差的。所強(qiáng)調(diào)的是噸耗指標(biāo)這條相對靜止的線，比這條線好就是達(dá)標(biāo)。不去關(guān)心整個(gè)過程的變化趨勢：是逐月越來越好?還是越來越差?還是沒有實(shí)質(zhì)性的變化?這實(shí)際是一種靜態(tài)管理的思想。海爾提出每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，這是一種動態(tài)管理思想，不只是與噸耗指標(biāo)這條線比較，更重要的是與歷史比較：與去年比較、與上月比較、與昨天比較!在動態(tài)管理上，優(yōu)秀的制造型企業(yè)幾乎莫不如此。
此外，當(dāng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)噸耗指標(biāo)這條線時(shí)，各級管理者就會討價(jià)還價(jià)，想法要求降低這條線。而如果重點(diǎn)是改善的動態(tài)管理思想時(shí)，各級管理者將會致力于不斷改進(jìn)、不斷提高，此時(shí)，噸耗指標(biāo)的達(dá)成就是水到渠成的事了。
三、改善--主動式的管理思想
與達(dá)標(biāo)思想不同，改善思想所強(qiáng)調(diào)的是越來越好，“標(biāo)”固然重要，需要的“標(biāo)”當(dāng)然要去達(dá)到。但更重要的是持續(xù)不斷的改善意識，追求更好的意識！
當(dāng)企業(yè)經(jīng)營管理者認(rèn)識到改善的意義，刻意培養(yǎng)改善文化時(shí)，各級管理者一定會一改“做一天和尚撞一天鐘”的狀況，努力去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、總結(jié)提高。
達(dá)標(biāo)許多都是一種封閉式管理，只要求按標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定的去做就可以，容易束縛人的思維;改善卻是一種開放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質(zhì)量更好、交貨期更短，至于如何達(dá)到的方法沒有規(guī)定，需要每個(gè)人貢獻(xiàn)出自己的智慧。
改善意識所帶來的影響是巨大的。筆者剛出任某世界500強(qiáng)公司在國內(nèi)最大的部門制品制造部時(shí)，1000多人的部門月人均改善提案件數(shù)只有0.07件。一年后達(dá)到月人均3件，月改善提案數(shù)量上升40多倍，因改善所帶來的年效果金額高達(dá)數(shù)百萬人民幣，整個(gè)部門形成一種以改善為榮，比改善件數(shù)、比改善效果金額、比改善事例發(fā)表、比改善事例揭示等充滿活力的改善氛圍。有此改善文化，低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品自然就源源不斷地生產(chǎn)出來。
此外，在現(xiàn)場管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、還是日式的TQC、TPM，培養(yǎng)不斷改善的意識、培養(yǎng)改善文化才是至關(guān)重要的。
“改善”決不是像國內(nèi)有些企業(yè)管理者想象的那樣只是一種現(xiàn)場管理的補(bǔ)充活動，是一種可有可無的小打小鬧的做法,它是一種經(jīng)營理念、一種企業(yè)文化。
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