一轉(zhuǎn)眼就到了2023.又到了復盤去年、展望今年的時刻。
成功需要復盤，失敗更需要復盤。如果能從失敗中找到原因和改善措施，失敗就有價值。相反，如果成功了，但是不知道為什么會成功，那么這種成功是不可復制的，也是沒有意義的。
如何做一場有效率、有效果的復盤?希望本文能給你思路。
01、如何做一場有效率、有效果的復盤？
做好一場有效率、有效果的復盤，其實有很多技巧。
1. 復盤始于回顧
復盤的第一步就是回顧目標，從當初制定的目標出發(fā)，對照如今的結(jié)果，列出哪里做得好，哪里做得不到位。
這里要注意，一般我們以為回顧目標輕而易舉，但是在后續(xù)復盤中會發(fā)現(xiàn)，往往問題在一開始就埋下了伏筆，這些伏筆包括以下四個方面。
第一，沒有目標或目標不清晰;
復盤中常見的問題是目標制定得比較籠統(tǒng)。比如說“帶好團隊”、“完成銷售任務”，這樣將很難精確評價實際結(jié)果，也很難充分復盤。
所以，在目標制定方面，一定要符合SMART原則：
明確具體
可衡量
有挑戰(zhàn)但可實現(xiàn)
相關(guān)可控
有時限
如果無法量化目標，也要盡量細致地進行分解，或制定出一些關(guān)鍵里程碑。
否則在復盤時，容易出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的情況，各執(zhí)一詞，僵持不下。
第二，目標缺乏共識;
針對目標，另一個常見問題是團隊成員對目標的理解不一致，導致大家對同一件事的理解、評價不一致，繼而發(fā)生分歧或沖突。
這通常是事先未充分溝通或目標不清所致。
如果在復盤中發(fā)現(xiàn)大家對目標缺乏共識，要么終止復盤，要么組織必要的研討。否則在后續(xù)的復盤中，往往會進入各自的理解范圍，而導致交流難以繼續(xù)。
這里也反過來提醒我們，事前應確保團隊成員對任務目標與成功標準的準確理解，否則，就失去了評價和甄別差異的基礎(chǔ)。
同時，在日常工作中，團隊可以將目標與計劃明確地展示出來，讓每一個參與行動的人都能看到。
第三，報喜不報憂;
很多人參與復盤時，害怕暴露自己的不足。
原因包括但不限于：
對復盤的結(jié)果是否牽涉到自身利益，心存疑慮;
坦誠自己不足，影響到自身權(quán)威;
或者自我感覺良好。
解決方案也要對癥下藥，明確復盤的目的在于學習，讓大家樹立開放心態(tài)，坦誠表達;
尤其領(lǐng)導者要以身作則，主動反思自我，不遮掩，不護短，為大家樹立榜樣。
第四，報流水賬，或糾纏于細節(jié)。
在回顧工作過程中，很多人容易分不清輕重，報流水賬，或者糾纏于細節(jié)，引發(fā)不必要的討論。
一方面會讓討論變得冗長、拖沓，另一方面也可能沒有抓住重點，無法產(chǎn)生有價值的學習。
那么，如何應對這一誤區(qū)?
首先，需要復盤主持人根據(jù)復盤目的、主題來設(shè)計復盤會議程。
要么讓大家提前準備、事先同步信息，要么在會議開場，提醒大家聚焦目標，簡明扼要。
其次，如果在復盤過程中有人長篇大論，主持人要善意插入，提示重點。
綜上，我們看到，復盤一定是針對明確且可衡量的目標進行的，很多人目標定得模糊，工作開始得匆忙，這樣的復盤不僅難度很高，而且很難達成共識，失去有效學習的價值。
2.分析原因
有了清晰的目標和步驟，找到了亮點與不足，就可以分析導致成功或失敗的關(guān)鍵要素。
找到那些團隊做得最好或最不好的具體點之后，回答這幾個問題：
亮點是由哪些原因造成的?其中主觀原因有哪些?客觀原因有哪些?真正起作用的關(guān)鍵成功因素是什么?
造成不足的原因有哪些?主觀原因、客觀原因是哪些?最重要的根本原因是什么?
分析原因是復盤最主要的環(huán)節(jié)之一，直接影響到我們能夠從中學到什么，學到多少。
但是在分析原因時，也要注意以下三個方面：
第一，分析時浮于表面，顯得一團亂麻;
很多問題受多方面因素的影響，彼此之間相互干擾，使得分析原因時顯得一團亂麻、莫衷一是。
這時可以運用一些復盤時常用的工具，來幫助我們進行結(jié)構(gòu)化思考。
比如，豐田常用的 “5個為什么”法。
豐田的精益生產(chǎn)使得它屢奪新車銷售冠軍，但豐田創(chuàng)始人豐田佐吉、大野耐一更愿意提及豐田的“五個為什么”法。
“五個為什么”指的是面對生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的問題，要通過連續(xù)追問五個(或者更多)為什么，找到其背后的真正原因。
一個最有名的例子是：有一次，生產(chǎn)線上的機器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進行了以下的問答：
一問“為什么機器停了?”
答“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”
二問“為什么超負荷呢?”
答“因為軸承的潤滑不夠。”
三問“為什么潤滑不夠?”
答“因為潤滑泵吸不上油來。”
四問“為什么吸不上油來?”
答“因為油泵軸磨損、松動了。”
五問“為什么磨損了呢?”
再答“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質(zhì)。”
所謂連續(xù)追問，其實針對的是做事情“差不多就行”、淺嘗輒止、糊弄一時的態(tài)度。只有真正逼近問題的根源，邏輯才會清晰浮現(xiàn)。
這也是工作中精益求精態(tài)度的體現(xiàn)。
第二，歸罪于外，相互指責;
在討論問題時，很多人會將原因歸咎于外部，對自己的責任避而不談。這樣既失去了客觀公正，也是防衛(wèi)性心態(tài)。
同時，由于聚焦于失敗，也會讓復盤會成為批斗會，加劇大家的防備心理。
這時，就需要領(lǐng)導者首先站出來，以身作則地反思自己的不足，作為表率，影響他人。
同時，我們應該意識到，復盤會不是批斗會，要以學習為導向，堅持“對事不對人”。
主持人要及時打斷針鋒相對，將焦點引回具體的事件中，維護客觀、平等、開放的氛圍。
第三，面面俱到，拖沓冗長。
有時候，復盤時暴露出的問題很多，領(lǐng)導者容易揪住每個問題，什么都要進行分析，從而導致會議冗長，同時難以駕馭。
這時就要注意：貪大求全，不如講透一點。
必要時，復盤會的主持人要進行控場，打斷無休止的拖沓，聚焦主題，抓住重點問題進行分析。
3. 提煉經(jīng)驗
輸贏都要進行復盤。
贏的人要反思，我們僥幸在哪里;輸?shù)娜艘此?，我們輸在哪里，是哪些事情我們做好了，我們就會贏。
這樣做的目的，是為了提煉出經(jīng)驗，鞏固優(yōu)勢，改善劣勢，這樣才有接下來的勝利。
這一點上，軍隊的做法也值得借鑒。
美軍在海地執(zhí)行維和任務時，由于復雜多變的環(huán)境，遭遇很多不熟悉的挑戰(zhàn)。對此，他們對每一件事都進行AAR(行動后反思)。
關(guān)鍵是，他們在復盤后，將本次事件中所獲得的經(jīng)驗教訓上報，并將這項經(jīng)驗列入以后執(zhí)行這類任務的標準作業(yè)程序。
比如，在遭遇當?shù)匚溲b分子襲擊后，他們在一次復盤中發(fā)現(xiàn)，那個地區(qū)沒有狗，當?shù)厝藢娪玫履练浅？謶?。他們建議應該配備更多的警犬，從而達到更大的震懾作用。
一開始，士兵們發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)域需要加以改進，但隨著經(jīng)驗的積累和迅速普及，問題越來越少，各部門都形成了一系列“工作指引”，將自己的最佳實踐記錄下來，很多最佳實踐被寫入軍隊紀律，同時被美軍經(jīng)驗學習中心用來為新任務做準備。
學習型組織的標準之一就是不要犯過去曾經(jīng)犯過的錯誤，避免“重復交學費”。
那些沒辦法將經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰Φ娜?，則是在這三個方面出了問題：
第一，過快得出結(jié)論;
復盤時我們喜歡總結(jié)規(guī)律，但我們也很容易輕易得出“規(guī)律”，對于只出現(xiàn)過一次的偶然因果，誤以為是規(guī)律。
這時，我們就要問自己：
復盤的結(jié)論是否排除了偶發(fā)性因素?能否適用于大多數(shù)情況?
復盤結(jié)論是否涉及了一些關(guān)鍵要素及其內(nèi)在關(guān)系?他人是否可以準確理解并執(zhí)行?
復盤的結(jié)論，是否經(jīng)得住連續(xù)追問“為什么”?涉及的是根本問題，還是停留于具體時間?
是否有類似的事件可以進行交叉驗證?
第二，過于抽象、空洞;
有時候大家又容易總結(jié)出一些高度概括的原則。
比如“項目成功的關(guān)鍵在于準確把握用戶需求”、“這件事必須是一把手工程”……
這些結(jié)論可能并不錯，確實容易將一些干貨不經(jīng)意地忽略掉。
而且，由于經(jīng)驗教訓只存在于個人的頭腦中，未被清晰識別、梳理出來，可能模糊不清，難以被傳播和共享。
為此，需要復盤主持人在參與者總結(jié)出一些經(jīng)驗和教訓時，引導參與者將其“具象化”。
也就是補充這一經(jīng)驗使用的場景、達到的目的、具體的動作、以及相關(guān)注意事項(比如，做到什么程度，關(guān)鍵要素或風險是什么)。
第三，不切實際，超出可控范圍。
在總結(jié)經(jīng)驗教訓環(huán)節(jié)，一些人也會把焦點指向上級、外部或不切實際的期望。
例如，“下次，要是某位領(lǐng)導能夠如何如何就好了”。
這也是一種受害者心態(tài)，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。
對此，復盤參與者應該關(guān)注自己可控制的范圍，想一想，在有限條件下，我們?nèi)绾文軌蜃龅酶?
如果確實有組織層面改善的必要，可以將這個發(fā)現(xiàn)作為專門的《管理改進建議書》，進行留存與提交。
不要讓受害者心態(tài)拖累自己的發(fā)展。
4. 實踐應用
只有將學到的經(jīng)驗教訓付諸實施，轉(zhuǎn)化為未來的行動改進，才算完整的學習。因此，在復盤時，要制定學習轉(zhuǎn)化與后續(xù)應用計劃，落實到行動中。
保持優(yōu)勢，補上劣勢，將今天的峰值變成明天的常量，這就是復盤帶來的巨大價值。
考慮后續(xù)行動時，需要兼顧以下三個方面：
開始做什么?基于復盤中學到的經(jīng)驗教訓，可以開始做哪些事情。
繼續(xù)做什么?找到團隊表現(xiàn)良好，需要保持下去的領(lǐng)域，讓成功可以復現(xiàn)或強化。
停止做什么?
需要注意的是，在后續(xù)實踐中，要明確負責人和時限，并列出明確時間表，防止復盤會后出現(xiàn)虎頭蛇尾，缺乏行動，從而讓大家的時間和精力都白白浪費。
因此，復盤的主持人需要重視會前的策劃準備、會議過程中的引導，以及會后的推進。其次，是引起領(lǐng)導者重視，將復盤及后續(xù)計劃納入工作任務與考核中。
02、不是只有年底和大事需要復盤
成功需要復盤，失敗更需要復盤，復盤應該像我們吃飯一樣，成為日常的一部分。
如果能夠從失敗中找到原因和改善措施，這種失敗值得寬容。相反，如果成功了，但是不知道為什么會成功，那么這種成功是不可復制的，也是沒有意義的。
芒格喜歡復盤別人的失敗，他認為“只有知道自己將在哪里摔倒，你才能知道避開哪些坑。”
任正非重視復盤，華為的復盤提倡“對事不對人”。
很多公司一復盤就是找誰的責任，但華為認為，復盤是為了發(fā)現(xiàn)深層次的原因，而不是追究個人責任。
復盤最主要的任務是找出問題的應對方法，以便在制定新戰(zhàn)略的時候拿出措施，不要再重蹈覆轍。
阿里也認為，無論做什么事，都要及時復盤。
因為公司的存在本身就是為了解決問題，而不是追求完美。解決問題的前提是快速試錯，快速試錯的成立條件就是及時復盤。
更多人認為，復盤應該像吃飯一樣日常。并不是只有大事才需要復盤，復盤可能只需要5分鐘，也可能需要一個晚上，它是一個時時刻刻都需要進行的動作。
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