對企業(yè)而言，降本增效是企業(yè)的基本功，越是環(huán)境艱難的時候，越要苦練!
但要想提升企業(yè)的經(jīng)營效率，就必須降成本嗎?未必！應(yīng)該降的，還可能是浪費！
如果企業(yè)只盯著成本，企業(yè)的經(jīng)營動作就容易變形，比如用差些的原料、更簡單的工藝……最后不僅成本沒降，反而動了企業(yè)的根基。
“浪費”則不一樣，不僅消耗公司，還消耗員工，消耗客戶!企業(yè)想要提升經(jīng)營效率，更應(yīng)該發(fā)現(xiàn)浪費，消滅浪費！
1、等待的浪費
比如，對于生產(chǎn)制造業(yè)來說：
很多時候這一個工序做完后，下一個工序還在等待上一個工序，整個過程就會有斷裂，等待的過程其實就是浪費。
造成等待浪費的原因有很多——作業(yè)不平衡，安排作業(yè)不當，停工待料，缺乏流程管理，協(xié)作配合不順暢等等。
不只生產(chǎn)制造業(yè)，大多數(shù)企業(yè)同樣存在等待的浪費：
等待領(lǐng)導(dǎo)的決定;
等待上級的指示;
等待開會/人員到齊;
等待下級的匯報;
等待現(xiàn)場的聯(lián)系;
等待對方的回復(fù);
等待用戶的反饋;
這些“等待”在工作中大量存在，主要原因是管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任，團隊缺少凝聚力等，只有企業(yè)加強組織管理，強化激勵體系，企業(yè)才能減少浪費。
2、經(jīng)驗的浪費
“其實公司的很多事例，在你碰到并成為問題前，其他部門/人員早已解決，而渾然不知的你，卻花大量時間尋找答案。”
有這樣一個真實案例：
2016年，一家500強企業(yè)遇到一個挑戰(zhàn)：
半年多的時間，業(yè)績達成率只有57%，相對整個行業(yè)來說，要完成全年的目標幾乎已經(jīng)不可能。
為了達成業(yè)務(wù)目標，他們不得不做了業(yè)務(wù)策略的調(diào)整——做高端市場的高端客戶。
調(diào)整業(yè)務(wù)策略的同時，為了盡快完成任務(wù)，公司還做了一項非常關(guān)鍵的動作——“TOP 2000”經(jīng)驗萃取項目。
這個項目把公司中最擅長做高端客戶的銷售人員，拉起來組織了一場培訓(xùn)，讓他們把自己做高端客戶的經(jīng)驗做了提煉，并在內(nèi)部進行充分分享交流。
結(jié)果，正是這場培訓(xùn)，讓公司在最后三個月，很多銷售的月均業(yè)績增長了幾倍甚至十倍以上，最終實現(xiàn)全年業(yè)績指標。
對于很多企業(yè)來說，其實最大的浪費就是經(jīng)驗浪費！
大量可復(fù)制的經(jīng)驗其實都可以被提煉出來，做成可以在內(nèi)部傳播的載體：比如SOP手冊、崗位手冊、內(nèi)部案例等等。
如果這些經(jīng)驗成果在內(nèi)部充分地分享、復(fù)制，那就能為企業(yè)最終帶來組織績效的提升!
3、協(xié)調(diào)的浪費
所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現(xiàn)。
好的協(xié)調(diào)，會出現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，而不好的協(xié)調(diào)則可能造成工作停滯等方面的浪費。
比如，工作進程的協(xié)調(diào)不力：如果某些工作沒有明確具體哪個部門或人員來負責(zé)，很可能造成彼此都在觀望的情況，結(jié)果工作沒人負責(zé)，小問題漸漸拖成了大問題;
比如，信息傳遞的協(xié)調(diào)不力：信息流轉(zhuǎn)出現(xiàn)了停滯;信息沒有分類匯總，停滯在分散之中;信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中;信息不準確，造成決策失誤等等都是企業(yè)需要關(guān)注的問題!
比如，業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力：企業(yè)的經(jīng)營管理，大多都需要兩個或以上的部門相互配合，然而很多企業(yè)部門與部門之間都存在部門墻，很容易協(xié)調(diào)不力，造成業(yè)務(wù)流程就不能順利運行，后續(xù)流程停滯，形成損失。
4、無序的浪費
俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓”，企業(yè)缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中很容易產(chǎn)生混亂。
造成無序浪費的原因有很多：
比如職責(zé)不清，造成部門之間推諉扯皮，使得很多事情放任不管，原來的有序反而變成了無序，造成極大浪費。
比如能力不夠，不能滿足工作的需要，導(dǎo)致工作進度不能如期推進，導(dǎo)致工作混亂無序;
比如交接不力，使得原來形成的工作流程被推翻重建，人為增加了從“無序”到“有序”的恢復(fù)時間;
還比如制度流程、管理經(jīng)驗不足、管理分歧、越級指揮等等都可能造成公司“無序浪費”。
5、積極性的浪費
無論是為企業(yè)創(chuàng)造價值，還是提升企業(yè)的效率，最終都得靠員工，如果員工總是被推著走，積極性沒有被調(diào)動起來，那對于企業(yè)來說，就是既隱秘、又致命的浪費。
很多時候員工積極性不高的原因，是管理者沒有給員工自發(fā)思考的空間，也沒有激發(fā)出員工的積極性。
比如說，有些管理者會有一種管理心態(tài)：希望手下的人，能夠聽話照做，不要有自己的想法;往往就是因為如此，員工總是得不到上級的反饋，久而久之也就不愿意主動思考怎么干好工作了，而是被動接受領(lǐng)導(dǎo)的安排，造成“等待浪費”。
6、閑置的浪費
機構(gòu)重疊、職能重疊等都會形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。
比如說公司在進行組織設(shè)計時，為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。
或者說兩個部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有交叉重疊，好像誰都可以負責(zé)，其實是誰都不負責(zé)。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。
還比如說信息的閑置，有些公司內(nèi)外充斥著大量的信息和原始數(shù)據(jù)，本應(yīng)當從中汲取有用的信息，但管理層未經(jīng)過匯總、分析處理等等。
7、應(yīng)付的浪費
顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實際效果。
比如說應(yīng)付基礎(chǔ)工作：在體系管理中，許多應(yīng)該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實的基礎(chǔ)工作，稽核前突擊表面工作，實際效果可想而知。
比如說應(yīng)付檢查：公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。
應(yīng)付的浪費主要是由責(zé)任心不強和素質(zhì)能力低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。
對于浪費現(xiàn)象，企業(yè)決不能麻木不仁，聽之任之，而應(yīng)該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機制，以減少浪費。
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