流程設(shè)計(jì)一定要緊緊圍繞用戶價(jià)值展開，排除干擾因素，流程設(shè)計(jì)質(zhì)量的水平，決定流程運(yùn)行的結(jié)果，進(jìn)一步影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展！
流程不緊扣價(jià)值，就是偽流程
現(xiàn)在很多企業(yè)老板都患有不同程度的焦慮癥，壓力可能來自很多方面，比如：
1.每年的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，總是不能如愿以償;
2.老板很多“金點(diǎn)子”和管理思路，總是貫徹不下去;
3.生意一天比一天難做，老客戶沒黏性，新客戶跟不上;
4.產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，新產(chǎn)品上市速度太慢;
5.內(nèi)部流程繁瑣冗長，并且越理越亂;
6.車間反饋設(shè)備故障，得到的回復(fù)是“請走OA流程”。
諸如此類，都可以歸結(jié)為流程問題，主要是缺乏流程意識和正確的流程思維，沒有緊緊圍繞用戶價(jià)值所致。流程在設(shè)計(jì)的開始就已經(jīng)錯(cuò)了，導(dǎo)向錯(cuò)了，結(jié)果肯定不會(huì)好。
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和新經(jīng)濟(jì)形式的出現(xiàn)，原有的賣方市場已經(jīng)轉(zhuǎn)向了買方市場，多樣性、小批量、定制化的需求已經(jīng)成為主流。
這就要求企業(yè)必須打破傳統(tǒng)的思維觀念和原有的生產(chǎn)組織模式，將思維模式由基于勞動(dòng)分工、部門層級、集權(quán)的模式轉(zhuǎn)向以流程為核心的思維體系上來，以“端到端”的流程為管理對象建造企業(yè)管理系統(tǒng)，緊緊盯住用戶價(jià)值這一原點(diǎn)來設(shè)計(jì)內(nèi)部流程。這樣，才能讓企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化、快速響應(yīng)市場，又不致于跑偏。
可是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中呢，很多管理者也意識到了這種變化，且認(rèn)識到改變的必然性和流程的重要性，可就是突破不了傳統(tǒng)的思維模式，在原有的系統(tǒng)框架里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)兒出不來，這也是老板們焦慮的原因之一。當(dāng)然，可能的原因有很多，這里僅從當(dāng)前企業(yè)流程設(shè)計(jì)的亂象去分析，尋找解決之道。
一、缺乏流程思維和流程思想
深圳一家民企老板曾帶領(lǐng)他的管理團(tuán)隊(duì)，接受某國外知名咨詢公司流程方面的培訓(xùn)，感覺很受啟發(fā)。一回到公司，就馬上要求各部門按照顧問老師所講的方法去梳理各自的流程，提出“凡事有流程，以流程辦事”，并以業(yè)務(wù)覆蓋率為考核目標(biāo)。
然后，各部門迅速開始行動(dòng)，氣勢可謂轟轟烈烈。不到三個(gè)月時(shí)間，流程數(shù)量便由96增加到408.然后經(jīng)過相關(guān)部門評審、領(lǐng)導(dǎo)審批和員工培訓(xùn)之后，便開始實(shí)施了。
結(jié)果呢，在實(shí)施后沒多久，大家總感覺到哪兒不對勁，流程執(zhí)行不是撞車，就是遇上空白地帶，慢慢地開始出現(xiàn)抱怨聲音，并且聲音越來越大，每次開會(huì)都會(huì)為了流程問題爭吵不休，老板為此也很惱火，大罵“流程越優(yōu)化越退化”。
這種運(yùn)動(dòng)式的流程設(shè)計(jì)，嚴(yán)重缺乏流程思維和正確的流程觀念，把最關(guān)鍵的核心——用戶價(jià)值置于一旁，只是關(guān)心自己和部門的工作任務(wù)，這樣梳理流程肯定是越理越亂的。流程被部門割裂嚴(yán)重，并且越切越細(xì)，碎成一地雞毛。這樣的流程不是“端到端”的，而是“點(diǎn)到點(diǎn)”、“背靠背”的，能執(zhí)行得好嗎?
二、本位主義，不知流程價(jià)值所在
流程設(shè)計(jì)之前，有一關(guān)鍵問題一定要搞明白。流程為什么而存在?其目的是什么?這一點(diǎn)沒弄清楚，流程設(shè)計(jì)都是徒勞的。
流程是為創(chuàng)造價(jià)值而存在，而價(jià)值是來源于用戶的。所以，流程的目標(biāo)應(yīng)該是圍繞用戶來定義，并賦予其滿足用戶需求的指標(biāo)加以控制和衡量，這樣的流程才是有價(jià)值的，也是流程設(shè)計(jì)的根本。
可是，很多時(shí)候，企業(yè)設(shè)計(jì)流程是以部門為單位的，以部門來劃分流程邊界，不是以流程完整性來確定邊界的。更有甚者，流程設(shè)計(jì)是以崗位為單位的，以崗位之間的連接來界定流程，這樣的流程根本就沒法看，更別說去執(zhí)行了。
另外呢，企業(yè)在設(shè)計(jì)流程時(shí)，流程目標(biāo)是模糊不清的，甚至是被夾雜的部門意識扭曲了的。這樣的流程是以部門管理幅度為邊界的，是服務(wù)于部門，而不是用戶。流程一出來就被部門當(dāng)作政治武器使用，當(dāng)然也不會(huì)創(chuàng)造用戶價(jià)值。
三、閉門造車和抄襲
在多數(shù)企業(yè)里這是個(gè)普遍現(xiàn)象。很多企業(yè)把流程設(shè)計(jì)當(dāng)作任務(wù)分配給基層人員去設(shè)計(jì)，基層人員接到任務(wù)以后，首先去百度搜索一下，查找一些范本來抄或稍作修改交差;或者是把服務(wù)過的前一家單位的流程文件拿來修改一下;或者是根據(jù)自己以往的經(jīng)驗(yàn)來擬定。他們也會(huì)召集相關(guān)人員討論與評審，但是參與評審的人員已經(jīng)被這個(gè)先入為主的思維框架蒙蔽了雙眼。
四、追求流程的可靠性
流程的可靠性要求一定要按照流程標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行，流程的輸入輸出都要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求。而情況往往是用戶需求多樣，市場稍縱即逝，流程驅(qū)動(dòng)的環(huán)境條件存在太多的不確定性，這就要求流程設(shè)計(jì)要具有柔性，以適應(yīng)變化。
舉個(gè)例子，新產(chǎn)品研發(fā)流程，從概念到新品上市分為六個(gè)階段，有四個(gè)決策評審點(diǎn)和五個(gè)技術(shù)評審點(diǎn)。如果每一步都嚴(yán)格按照流程標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的話，新品上市周期肯定會(huì)比較長。
所以，敏捷項(xiàng)目管理及螺旋式開發(fā)，才是流程的真正需要。因此，僵化地追求流程可靠性，會(huì)損害流程的有效性。
五、缺乏流程創(chuàng)新
很多企業(yè)缺乏流程創(chuàng)新機(jī)制，流程一上馬就是幾年不變。有些是業(yè)務(wù)早已變更，流程已不再適用，流程仍然沒有隨之更新。缺乏流程問題管理機(jī)制，流程問題沒人反饋，反饋也無人受理，對問題麻木不仁，任憑問題恣意蔓延，直至疾重難返，才被提上議程。
那么，企業(yè)中什么樣的流程才是有效的?我們應(yīng)該怎樣去設(shè)計(jì)流程呢？筆者根據(jù)近20年流程管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了以下流程設(shè)計(jì)方法的框架，拿來與大家一同探討。
首先，是要有正確的流程思維和流程思想作指導(dǎo)，特別是管理層的思維模式要向流程思維轉(zhuǎn)變。
流程思維旨在強(qiáng)調(diào)，流程的目的是為用戶創(chuàng)造價(jià)值而非股東，企業(yè)要深入了解用戶，不斷挖掘用戶價(jià)值，然后采取簡潔、高效的行動(dòng)為用戶實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值，并持續(xù)地采取對策消除任何干擾流程的因素。
這就需要企業(yè)建立一個(gè)以流程為重心的運(yùn)營體系。企業(yè)管理層要擺脫掉過往的經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)職能組織管理的理念，轉(zhuǎn)向以流程為核心的思維模式上來。并帶領(lǐng)所有員工學(xué)習(xí)流程管理相關(guān)知識，正確理解“端到端”流程，將流程思維演變成企業(yè)的“集體思維”。
其次，圍繞用戶價(jià)值梳理企業(yè)流程，繪制出未來流程地圖。用戶價(jià)值是流程設(shè)計(jì)的原點(diǎn)，只有深度與用戶鏈接，才能真正地把握用戶價(jià)值和需求，這樣才能保證流程設(shè)計(jì)的有效性。
之所以要繪制流程地圖，是因?yàn)榱鞒淘O(shè)計(jì)要有全流程視角，圍繞用戶價(jià)值這一原點(diǎn)去全面展開，這樣就保證了流程運(yùn)營體系的系統(tǒng)性、統(tǒng)一性。通常“由下而上”的流程設(shè)計(jì)，只是單個(gè)流程的堆積，很難把用戶價(jià)值作為流程設(shè)計(jì)的目標(biāo)，這樣的運(yùn)營體系缺乏整體性，各個(gè)流程也無法做到協(xié)同。
繪制流程地圖要逐級展開，一級流程地圖描繪企業(yè)商業(yè)模式，反映出用戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的框架;二級流程地圖是價(jià)值鏈的主要業(yè)務(wù)構(gòu)成（業(yè)務(wù)域），相當(dāng)于主流程;三級流程地圖是各業(yè)務(wù)域的主要活動(dòng)，相當(dāng)于子流程。每級流程地圖中的流程有：管理流程、核心流程和支持流程。
因?yàn)榱鞒痰貓D反映的是用戶價(jià)值與戰(zhàn)略落地的實(shí)現(xiàn)路徑和行動(dòng)方案，所以，要有管理層牽頭各部門參與，從用戶價(jià)值、市場動(dòng)態(tài)以及內(nèi)部流程現(xiàn)狀、資源等方面，充分討論流程策略和控制措施。一個(gè)清晰的流程地圖是具體流程設(shè)計(jì)的指南。
第三，落實(shí)流程責(zé)任，明確流程目標(biāo)。流程設(shè)計(jì)“不在外表，而在運(yùn)作”。需要將流程責(zé)任和流程目標(biāo)“落實(shí)到人”，然后帶動(dòng)流程團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行。
具體操作，可以根據(jù)流程地圖的各級流程清單確定相應(yīng)的流程責(zé)任人，并給予賦權(quán)，必要時(shí)還要對其賦能，進(jìn)行必要的培訓(xùn)。流程責(zé)任人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與其他流程的接口，組織流程設(shè)計(jì)，對流程目標(biāo)與運(yùn)行績效負(fù)責(zé)。流程目標(biāo)源于用戶價(jià)值，明確流程目標(biāo)，以保障用戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
在流程設(shè)計(jì)時(shí)要圍繞流程目標(biāo)尋求最佳行動(dòng)策略，并為流程關(guān)鍵控制點(diǎn)尋求合適的控制措施。流程設(shè)計(jì)時(shí)還要消除流程中存在的“浪費(fèi)”，即非增值點(diǎn)。
第四，建立流程管理系統(tǒng)。所有業(yè)務(wù)流程必須進(jìn)行統(tǒng)一歸口管理，推進(jìn)流程運(yùn)營系統(tǒng)的良性運(yùn)作。比如，流程變革、流程邊界與責(zé)任、賦權(quán)和賦能、流程優(yōu)化、措施管理、問題管理、目標(biāo)管理、流程創(chuàng)新等，需要一個(gè)專業(yè)職能來集中管理，統(tǒng)一調(diào)配資源，主持流程文化建設(shè)。
所以，為保障業(yè)務(wù)流程有效運(yùn)行，需要建立一個(gè)流程管理系統(tǒng)，主要內(nèi)容包括：流程優(yōu)化與創(chuàng)新機(jī)制、流程目標(biāo)與績效管理機(jī)制、流程監(jiān)控與審計(jì)等等。
第五，建立流程創(chuàng)新機(jī)制，目的是提升流程活躍度。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)浪潮和新經(jīng)濟(jì)的沖擊下，企業(yè)要想成功轉(zhuǎn)型，就需要將企業(yè)打造成一個(gè)敏捷高效的流程型組織，建設(shè)企業(yè)的流程文化就尤其重要。要讓流程成為管理重心，成為焦點(diǎn)，使流程始終活躍在管理的前臺，建立流程創(chuàng)新機(jī)制是一個(gè)很必要的措施。
關(guān)注市場動(dòng)態(tài)和用戶體驗(yàn)，關(guān)注內(nèi)部流程問題，對“問題”進(jìn)行管理，驅(qū)動(dòng)流程創(chuàng)新。再輔以正向激勵(lì)措施，以激發(fā)員工積極性。
總之，流程設(shè)計(jì)一定要緊緊圍繞用戶價(jià)值展開，排除干擾因素。流程設(shè)計(jì)質(zhì)量的水平，決定流程運(yùn)行結(jié)果，進(jìn)一步影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展。流程設(shè)計(jì)質(zhì)量還能反映出企業(yè)管理水平和運(yùn)營能力的高低。所以，企業(yè)要做好流程設(shè)計(jì)，不管投入再多的精力和資源都是值得的。
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