2018《財(cái)富》世界500強(qiáng)名單中，豐田作為全球最大的汽車集團(tuán)，排在了營收榜的第一位，其總營收達(dá)到了2651.7億美元，并且其利潤也是全球第一，高達(dá)225.1億美元。
在全球車企中，豐田的盈利能力其余車企望塵莫及。大眾2017年全球營收達(dá)到2600億美元，與豐田相差無幾，但其凈利潤僅為131億美元，不足豐田的6成。
在榜單上的6家中國車企，2017年的營收總額雖然達(dá)到4527.23億美元，為豐田的1.7倍，但凈利潤總和僅為137.1億美元，也僅為豐田的6成。
豐田的秘籍到底是什么？
現(xiàn)地現(xiàn)物
在豐田的時(shí)候，每次學(xué)習(xí)時(shí)總會有企業(yè)家發(fā)言，請豐田專家對中國企業(yè)提提意見。
本以為他們會談?wù)勚T如戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，國際化之類的建議，沒想到，他們卻不約而同地提了同一個(gè)建議，那就是，希望中國企業(yè)家在管理中要多“現(xiàn)地現(xiàn)物”，而不是總浮在上面討論，脫離“現(xiàn)地現(xiàn)物”是找不到解決問題的方法的。
現(xiàn)地現(xiàn)物，在日語中的字面意義，是實(shí)際的零部件和實(shí)際的地點(diǎn)。剛開始聽到現(xiàn)地現(xiàn)物這幾個(gè)字的時(shí)候，總覺得很別扭，也許是因?yàn)橹形睦锩鏇]有這種別扭詞的原因吧。
對豐田來說，這幾個(gè)字意義重大，因?yàn)檫@是豐田管理的最重要的原則之一，這個(gè)原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實(shí)際情況，掌握一手信息。
用豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎的話來說，就是：
“絕不要相信一個(gè)不洗手就去吃飯的工程師。”這句話的進(jìn)一步衍生就是“絕對不要相信一個(gè)不到車間的總經(jīng)理”。
對現(xiàn)地現(xiàn)物最好的解釋，是豐田的一個(gè)小故事，這個(gè)小故事的名字叫：“在車間走直道的家伙干不成事”，或者說，“絕不要提拔一個(gè)在車間走直道的人。”
這句話是大野耐一說的。當(dāng)時(shí)，他在管理質(zhì)量的時(shí)候，就親自到車間去觀察生產(chǎn)過程，并與第一線的工人建立起親密的溝通關(guān)系。
比如，當(dāng)你在車間走過時(shí)，員工們碰到你的時(shí)候，會不會說，“請你過來一下？”過來干什么？討論問題呀。
如果你是個(gè)官僚，員工就會躲著你。
所以，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一定是那些現(xiàn)地現(xiàn)物的領(lǐng)導(dǎo)，走到哪里，都會有問題來找你，在車間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。
如果一個(gè)不到車間的領(lǐng)導(dǎo)，更加不值得相信。
因此，現(xiàn)地現(xiàn)物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的伙伴，要讓員工樂于找你一起討論問題。
做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個(gè)層面，領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)做一個(gè)現(xiàn)場主義者。
當(dāng)他被派到美國負(fù)責(zé)肯塔基州喬治敦工廠時(shí)，他告訴身邊的管理人員，了解工廠實(shí)行豐田生產(chǎn)方式時(shí)的狀況的唯一方法，就是親自到現(xiàn)場查看：他們是否遵循標(biāo)準(zhǔn)工作程序？是不是遵循平穩(wěn)的流程和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)？零件是否在尚未需要之前就已經(jīng)送到了？
所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產(chǎn)線的流程，必須親自查看聯(lián)機(jī)操作員是否使用安燈請求支持，并在必要時(shí)暫停生產(chǎn)線，如此等等，都是“現(xiàn)地現(xiàn)物”所包含的應(yīng)有含義。
中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學(xué)是 “百見不如一行”。
在豐田公司，不論是在制造、產(chǎn)品發(fā)展、銷售、配送或公關(guān)部門，當(dāng)我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時(shí)候，最常聽到的一個(gè)詞就是“現(xiàn)地現(xiàn)物”。
除非你親自實(shí)地查看，否則任何企業(yè)問題的任何部分，你都無法確實(shí)了解，豐田公司不容許任何“理所當(dāng)然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報(bào)告。
”現(xiàn)地現(xiàn)物“”客戶第一“就是豐田之道
這種邏輯，甚至在豐田的危機(jī)中體現(xiàn)得更明顯。
08年底的全球金融風(fēng)暴之下，豐田公司宣布，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。
這次換帥，對于豐田來說，并不完全是因?yàn)闃I(yè)績下降，因?yàn)橥葰W美的幾大汽車公司，豐田的表現(xiàn)并不算差，豐田章男的上臺對于豐田來說，有著直接的戰(zhàn)略意義，那就是豐田的股東認(rèn)為，豐田這一次虧損，并不完全是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢下滑，而是因?yàn)樨S田這幾年的發(fā)展，偏離了“豐田之道”。
偏離什么豐田之道？豐田章男對此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個(gè)問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時(shí)就已經(jīng)太晚了。”
如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現(xiàn)地現(xiàn)物”、“客戶第一”。
他要求領(lǐng)導(dǎo)走出辦公室，對存在的問題進(jìn)行實(shí)地考察，并帶領(lǐng)高管到銷售現(xiàn)場，到生產(chǎn)現(xiàn)場，“尋找豐田浪費(fèi)的證據(jù)，尋找為客戶提供價(jià)值的阻礙點(diǎn)”，與經(jīng)銷商溝通，努力應(yīng)對導(dǎo)致公司和一些美國經(jīng)銷商產(chǎn)生分歧的定價(jià)策略。
豐田章男通過調(diào)查后警告管理層：經(jīng)銷商認(rèn)為豐田汽車定價(jià)過于昂貴，而過去多少年來，豐田汽車一直以價(jià)格公道的形象聞名于世，而現(xiàn)在經(jīng)銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
接下來，他把已離開豐田母公司數(shù)年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會，并新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時(shí)，大幅啟動(dòng)了對業(yè)務(wù)管理人員的調(diào)動(dòng)，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發(fā)生了改變。
這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，“現(xiàn)地現(xiàn)物”地把豐田文化帶回來。
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