作為質(zhì)量管理人員，我們的每一天都像是福爾摩斯解謎，需要敏銳地發(fā)現(xiàn)并解決那些隱藏的質(zhì)量問題。我們必須時刻將質(zhì)量意識放在心中，不斷追求卓越，確保我們的產(chǎn)品和服務達到最高標準。
所謂質(zhì)量意識，一個企業(yè)從領導決策層到每一位員工對質(zhì)量和質(zhì)量工作的認識和理解。它體現(xiàn)在每一位員工的崗位工作中，也集中體現(xiàn)在企業(yè)最高決策層的崗位工作中，是一種自覺地去保證企業(yè)所生產(chǎn)的交付顧客需求的產(chǎn)品——硬件、軟件、服務和流程性材料質(zhì)量的意志力。
我們在日常的質(zhì)量管理中，經(jīng)常會以“員工質(zhì)量意識不強”、“員工的質(zhì)量意識差”等理由來解釋所出現(xiàn)的質(zhì)量問題。從某種程度上來講，員工的質(zhì)量意識問題似乎成了我們分析和解決問題的借口。
如果員工的質(zhì)量意識和態(tài)度發(fā)生偏差，則質(zhì)量管理體系再完善，質(zhì)量控制方法再先進也沒用，總會出現(xiàn)這樣或那樣的問題。
如果沒有正確的質(zhì)量意識，員工就會對質(zhì)量管理產(chǎn)生反感，在工作中也就不會把質(zhì)量放在首位，做得差不多就行了，許許多多的“差不多”就變成了差很多。
企業(yè)經(jīng)營的根本是做徹底的產(chǎn)品主義者，靠產(chǎn)品和服務取得利潤，使得企業(yè)生存、發(fā)展和壯大。顯而易見，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營的壓艙石。所以，成功的企業(yè)普遍對質(zhì)量更加關注，降低質(zhì)量成本(減少PONC值)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量管理也成為企業(yè)管理的一個重點。
然而，質(zhì)量管理在許多人看來是不增值的活動，就是監(jiān)督，給干活的人挑刺。這種觀念是一種偏見，也是不懂得“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的精髓，這種人的質(zhì)量意識淡漠，對企業(yè)產(chǎn)品實現(xiàn)過程是極其危險的。
在質(zhì)量管理的過程中，常常會出現(xiàn)質(zhì)量與技術、生產(chǎn)、營銷人員的爭執(zhí)，如果質(zhì)量意識淡漠的話，對不符合制度規(guī)定、不符合作業(yè)要求、影響產(chǎn)品質(zhì)量的行為就很難堅持原則，常常會以不影響產(chǎn)品質(zhì)量、僅是一點小問題而正常流轉直到顧客手中。
慢慢地，質(zhì)量管理就會變成裝點門面，質(zhì)量管理體系就會成為一種擺設，產(chǎn)品實現(xiàn)的過程沒有質(zhì)量保證，風險隨之產(chǎn)生。
對于質(zhì)量管理的理解，大多數(shù)企業(yè)并不是將質(zhì)量當成一種競爭手段，而是當作一種必須應付的差事，有了這種質(zhì)量意識，對質(zhì)量檢查、審核、整改就是一種應付的心態(tài)，自然而然就是查出的問題改一下，其他該是啥樣還啥樣，不可能從系統(tǒng)化的角度來舉一反三持續(xù)改進提高。
產(chǎn)品質(zhì)量的提升，靠的是每一位員工的工作質(zhì)量的匯集。干好本職工作，按照作業(yè)指導書要求來完成每一道工序，把好每一個產(chǎn)品質(zhì)量關，發(fā)現(xiàn)問題及時報告處理，產(chǎn)品質(zhì)量就會水到渠成得以保證。
許多管理者認為，質(zhì)量問題是質(zhì)量人員或生產(chǎn)人員的責任，故而當質(zhì)量與效率、周期、成本等問題不可兼容時，率先提出質(zhì)量讓步計劃，這種質(zhì)量意識會導致下屬對質(zhì)量也是得過且過，出現(xiàn)質(zhì)量問題就是家常便飯，產(chǎn)品質(zhì)量的提升也就無從談起。
從質(zhì)量意識與質(zhì)量管理、產(chǎn)品質(zhì)量的關系可以看出，質(zhì)量意識是企業(yè)質(zhì)量管理的核心，有了質(zhì)量意識，在工作中就會考慮工作品質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量，就會想方設法尋找解決問題的途徑，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量自然而然會在市場上響當當。根據(jù)我從事質(zhì)量管理的實踐總結，提出以下提升員工的質(zhì)量意識的建議。
01.
質(zhì)量意識教育常抓不懈
一個公司，只有當領導層開始重視質(zhì)量時，員工才有可能重視質(zhì)量。質(zhì)量工作的基礎是質(zhì)量管理的八項原則，靠的是質(zhì)量意識。領導層要策劃和參與員工質(zhì)量意識教育，向員工表達質(zhì)量的重要性，當員工認為質(zhì)量很重要的時候，他一定會全心全力來保證質(zhì)量。
可以通過質(zhì)量案例，例如海爾砸冰箱事件、豐田精益制造等，并聯(lián)系質(zhì)量管理文件在日常工作中的具體執(zhí)行，讓員工明白怎么做才能符合客戶的要求(質(zhì)量的定義就是符合要求)，樹立“質(zhì)量是企業(yè)的生命”、“質(zhì)量第一”意識。
02.
質(zhì)量面前人人平等
質(zhì)量管理體系文件是長期的質(zhì)量管理工作的經(jīng)驗教訓和有效管理方法的提煉與升華。要有章可循，堅持原則，履行在質(zhì)量面前人人平等，要通過充分的授權來保證。
但對于新問題、新事物沒有現(xiàn)成的程序文件指導，這時就需要質(zhì)量意識來指導。
例如：購入不好的材料，就難有好的成品;不依照標準的作業(yè)方法操作，不良率會增高;不良品多，效率就低，要經(jīng)常返工;機器、工具、模具平時不保養(yǎng)，帶病工作生產(chǎn)不出好產(chǎn)品。
03.
堅持原則的監(jiān)督和考核
對質(zhì)量的測量不僅能為員工完成他們的工作提供一些重要的信息，還能讓員工始終保持敏銳的質(zhì)量意識。例如在PCB代工制造過程中，通過統(tǒng)計貼裝工段、插裝工段的生產(chǎn)過程不良率數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)異常立即反饋給當事員工，并且把實際的不良品拿給他看，如果條件允許，甚至會讓他自己動手修理。
通過此種方式，使得員工能夠隨時知道他們工作失誤的情況，并立即糾正，達到提高質(zhì)量的目的。還可以延伸到各種質(zhì)量管理數(shù)據(jù)趨勢圖，來控制不同時段的質(zhì)量水平，使其處于合理區(qū)間，并不斷向好。
戴明指出：定額制度把焦點放在了數(shù)量上，而非質(zhì)量上；計件工作制更不好，是在鼓勵制造次品。必須慎重選擇監(jiān)督和考核的標準，不能只看產(chǎn)量，而忽視了質(zhì)量標準。
04.
正向激勵機制的建立和實施
表彰與獎勵是對員工出色的工作表現(xiàn)的認可，通過這樣的正向激勵機制會極大的提高員工對質(zhì)量工作的熱情，提升質(zhì)量意識。
德魯克說過一句話：員工會根據(jù)激勵的投向決定他們的行為。當我們開始激勵在質(zhì)量方面表現(xiàn)優(yōu)異的員工時，無疑會對提高員工的質(zhì)量意識帶來很好的效果。
通過建立質(zhì)量獎勵基金池，對員工的工作質(zhì)量，可按月度/季度/年度進行評比，對質(zhì)量意識表現(xiàn)佳的員工給予獎勵或旅游;對在質(zhì)量管理工作中敢于堅持原則表現(xiàn)突出的員工，可以給予晉升或獎勵;
對于質(zhì)量責任考核的扣罰，進入質(zhì)量獎勵基金，使得為質(zhì)量做出貢獻的個人和團隊獎勵的力度加大，“一加一減”會使員工形成正確的質(zhì)量意識價值觀。
質(zhì)量意識的提升，是一個源于教育、終于教育的不斷反復過程，其目的是要拚棄常見的三種不良思想觀念，即“差不多”會讓你與成功失之交臂、“錯誤不可避免”會讓“零缺陷”成為泡影、“這不關我的事!”會使全面質(zhì)量管理成為一種口號。
因為一旦有這種思想觀念的苗頭，談質(zhì)量意識就成為一句空話，已建立起來的質(zhì)量意識也會驟然失效，產(chǎn)品質(zhì)量下降將成為必然。
綜上所述，質(zhì)量管理之路，需要企業(yè)最高管理層竭力創(chuàng)建;需要企業(yè)不斷提升員工的質(zhì)量意識，要堅持PDCA循環(huán)的螺旋上升模式;需要做管理創(chuàng)新，要在不變中求變，培養(yǎng)員工的質(zhì)量意識的靈魂。
員工質(zhì)量意識提升，就可以使質(zhì)量問題的發(fā)生率降低很多，產(chǎn)品質(zhì)量就有了保證的根本。相信我們經(jīng)過努力，一定會使企業(yè)在市場上站住腳，求得生存、發(fā)展、壯大。企業(yè)發(fā)展，員工得到回報，形成良性互動。
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