支撐企業(yè)經(jīng)營活動的是人才，如果不能培養(yǎng)人才，就等于放棄了企業(yè)的成長。在工作中培養(yǎng)人，提高員工的能力和工作態(tài)度，這才是培養(yǎng)下屬的黃金法則。
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所謂培養(yǎng)就是使其改變
改正不良習(xí)慣
改正部下的不良癖好和行為習(xí)慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。因人而異需要改正的習(xí)性有很多，如果置之不理不僅會影響工作效率和公司信用，還會使員工本人變得不被周圍的人所信賴。
培養(yǎng)新能力
每個員工都希望提高工資，每個員工都有上進心。為了回應(yīng)這樣的愿望和決心，每年都必須增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力，員工本人也會更加自信。
改變員工對事物的想法和態(tài)度
有的員工以前是毫無計劃地胡亂行動，最近變得從開始階段就認真準備。有的員工以前對沒有經(jīng)驗的工作馬上說“我干不了”，最近也變得能夠積極挑戰(zhàn)。
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不要為給自已培養(yǎng)人才
有人認為部下只是自己完成工作的手段。當(dāng)部下不能遵守自己的指示時，就很容易判斷“不能按照我說的去做的人，只會妨礙工作。”但是，培養(yǎng)人才就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外，不是為了工作能順利推進就可以犧牲人性。
部下不是工作的手段。正因為有人，公司才能成立，為了人，公司才會存在。忘記這一原則就不會實現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標。指導(dǎo)部下應(yīng)該銘記兩個事項：
“工作方面”，即圓滿完成管理工作并提升業(yè)績。
“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關(guān)系，并激發(fā)部下的干勁，培養(yǎng)他們。
只有這兩方面同時兼顧，公司才會成長。
不求任何報酬和回報，只希望部下哪怕能有一點進步，這樣一心實干才是培養(yǎng)人才。
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人自已會成長，要相信可能性
想去培養(yǎng)人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛力。
如果你希望某個人能夠改變，首先要相信對方。如果心中覺得對方不行，那就立刻將這個想法告訴對方。暗地說壞話會越發(fā)讓這些風(fēng)言風(fēng)語在不知不覺中變得有板有眼，對方也會越發(fā)自我封閉。相信對方是一切改變的前提條件。
從這個意義上講，培養(yǎng)人才的思想接近于農(nóng)耕思想。農(nóng)業(yè)是播種有成長潛力種子，一旦發(fā)芽就澆水灌溉助其成長，在秧苗弱小之時為防止其因風(fēng)夭折而蓋起風(fēng)擋，為了防止其向不正的方向生長而修剪枝葉。培養(yǎng)人才的重點是放在這個人所具有的成長潛力，幫助他以他的方式不斷成長。
人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。幫助新員工以他自身的方式成長，這是非常重要的。
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以身作則，做好示范
做給他們看，說給他們聽，讓他們試著做。
有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認為對方能行就讓對方去干，對方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆，這種做法很奇怪。
如果要培養(yǎng)新員工，首先指導(dǎo)人自己要在新員工面前示范。然后認真教導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上解答疑問，然后再讓員工本人試著去做。如果有表現(xiàn)不錯的方面就加以表揚，有應(yīng)該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復(fù)。
示范式培養(yǎng)法之所以重要是因為可以讓新員工盡快體會到工作的樂趣。工作的第一步很重要，利用以往的經(jīng)驗從開始階段就教授最好的工作方法，按照所教導(dǎo)的讓他們?nèi)プ?，讓他們體會成功，給他們帶來自信，這樣人才會一步一個腳印地成長起來。
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培養(yǎng)人才的正確步驟和方法
在入門階段結(jié)束后，給他布置具體的工作一步步培養(yǎng)，這個時候在職場中如果能明確規(guī)定新員工培養(yǎng)的步驟、順序，那么就會更讓人放心。最差勁的做法是，沒有確定這樣的步驟，而總是將新進公司的新員工都分配到特別繁忙的部門，隨便使用他們。因為人手不足所以權(quán)宜之計將就著使用新員工，這樣的想法是很有問題的。
先讓他們到能夠了解全局的崗位對員工培養(yǎng)是上選，應(yīng)該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。一方面，工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡，從方法固定的定型性工作逐漸向活學(xué)活用的應(yīng)用型工作轉(zhuǎn)移。
同樣地，明確指導(dǎo)責(zé)任人也是培養(yǎng)新員工時的基本原則。指導(dǎo)責(zé)任人的工作有以下三方面：
示范給新員工看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重復(fù)。
觀察新員工的行為，徹底教導(dǎo)其基本行為，并讓這些行為扎根。
打開新員工的心，為他排憂，教導(dǎo)他正確的生活態(tài)度和方法。
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沒有信任感就無法培養(yǎng)
部下只有信任上級的時候才會激發(fā)自身的干勁。將部下的功績?nèi)繐?jù)為己有，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有干勁。
要培養(yǎng)人才，先決條件首先是構(gòu)筑相互信賴的關(guān)系。一點都不了解部下的為難之處，只是一味地強加于人的上級不可能培養(yǎng)好人才。
人只有在干勁充沛、完全投入到工作中的狀態(tài)中，才會提升自身能力。培養(yǎng)的根基
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不喜歡的事情自已承擔(dān)
對于誰都不愿意做的事情，領(lǐng)導(dǎo)者要直接出面進行處理，這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關(guān)系，與客戶的關(guān)系也會變得岌岌可危。大家都不喜歡做的這個工作本身即使極其無聊，但考慮到容易對大家的心理產(chǎn)生不好的影響這一點，它就是很重要的工作。如果逃避這么重要的事情，當(dāng)然會引起部下的不信任感。
逃避不喜歡的工作這樣的上級固然很差勁，但中途背叛部下的上級更不可能建立起與部下的信賴關(guān)系，當(dāng)然也不可能培養(yǎng)出人才。
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指導(dǎo)也可適可而止
對部下的指導(dǎo)過分細致的人，是難以培養(yǎng)人才的。有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做，但實際一交給部下時，就非常擔(dān)心而不自覺地將指示變得非常細致。
對部下的指示要適可而止。即使認為一定要說到十分，但請忍一下，控制在八分左右，這一點很必要。給對方思考的空間和余地，這在培養(yǎng)人才時絕對必要。
過分放任會讓部下一無所獲，但過分細致的指示和支持不僅會阻礙部下的成長，更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥。
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真正的批評使人進步
表揚是培養(yǎng)人才的重要因素，但批評也是人才培養(yǎng)不可或缺的要素。但很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情，他也什么都不說。從不批評，放任部下，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不在少數(shù)。
為什么不能提醒對方呢?這是因為站在領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，常有一種潛意識認為對方不信任自己。“批評難道不會招致對方的誤解和反感嗎”，正是因為有這樣的想法才會猶豫要不要去批評。
這樣下去部下就會出問題。因為沒被批評，就不會意識到自己的錯誤，所以不健康的想法和行為會根深蒂固，組織紀律混亂，良心上備受譴責(zé)，就會對一直縱容自己的上級抱有敵意。
在領(lǐng)導(dǎo)位置的人，如果有認為部下做得不好的事情就應(yīng)該直接指出，或者批評。這是作為領(lǐng)導(dǎo)理所當(dāng)然的責(zé)任。從這個意義上說，用六分表揚四分批評的平衡法來處理是很重要的。
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“真可憐”害死人
有人認為不該讓新員工做力所不能及的工作，認為讓不是很能干的人做本人沒有經(jīng)驗的工作是很可憐且值得同情的。
但是，這樣會剝奪一個人成長的機會。自己先入為主地斷定對方?jīng)]有能力，這種想法不僅不公平而且很無禮。
人的能力由于所調(diào)整和分配的工作不同，會有不同形式的發(fā)揮。如果認為對方在這個崗位上沒怎么發(fā)揮能力，就不要讓他在過去的崗位上繼續(xù)做了，不如給他一個新工作看看結(jié)果怎樣。
重要的是要有容許部下在試驗階段犯錯誤的涵養(yǎng)。工作只要被定式化就很難再激發(fā)人的干勁，相反，用別人意想不到的方法取得成功，工作就會驟然間變得有趣了。從這個意義上說，不要讓部下在固定的框架內(nèi)工作，更重要的是要留有余地，容許部下在試行階段犯錯誤。
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領(lǐng)導(dǎo)越忙碌越能培養(yǎng)人才
很多人雖然認識到人才培養(yǎng)的重要性，但都覺得“太忙了沒有精力去培養(yǎng)人才”。這種想法是錯誤的。培養(yǎng)人才和忙或者不忙是沒有關(guān)系的。支撐企業(yè)經(jīng)營活動的是人才，如果不能培養(yǎng)人才，就等于放棄了企業(yè)的成長。
將忙碌掛在嘴邊的人或許會在心中認為所謂培養(yǎng)是和工作相分離的一種教育，存在“培養(yǎng)=教育=學(xué)校”這樣的思維。但是，所謂真正的培養(yǎng)就是在工作中培養(yǎng)人，在工作中提高對方的能力和工作態(tài)度。
一般，越是忙碌的職場，內(nèi)部成員的能力提升得越快。工作繁多可人手不多，就必須在工作方法上下工夫，否則很難處理完工作?；蛘咭驗榭煞峙涞臅r間少而不得不提高處理工作的效率，并且因為需要大家互相幫助所以團隊合作也變得更好。因此工作繁忙是培養(yǎng)人才之母。
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培養(yǎng)人才也要活用組織
培養(yǎng)人才并不僅僅是以個人為對象的，組織性的、集團性的人才培養(yǎng)也是很重要的，這對于推進QC(品質(zhì)控制)、ZD(零缺陷質(zhì)量管理)等小團隊活動的企業(yè)來說是不言自明的。
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