沃爾瑪：考核成功供應商
比如，考核分數(shù)在80分以上的，可以劃為A類的供應商，表示其業(yè)績優(yōu)秀；得分在60-80之間的，可以劃分為B類供應商，表示其業(yè)績合格；得分在50-60分之間的，可以劃分為C類供應商，表示這部分供應商的業(yè)績還需要改進；得分在50分以下的，就要歸為D類供應商了，這部分供應商的業(yè)績基本不合格。
最后，根據(jù)考核結(jié)果，對供應商進行績效管理。
不僅停留在考核本身，根據(jù)考核的分數(shù)，劃分完等級之后，沃爾瑪還要對不同等級的供應商進行績效的管理。
對于A類的供應商，也就是所謂優(yōu)秀供應商，沃爾瑪提供一系列優(yōu)惠的政策，以此激勵更多的供應商更加努力，爭取得到這些優(yōu)惠。
比如：優(yōu)先考慮優(yōu)秀供應商產(chǎn)品擺放的位置；對優(yōu)秀供應商產(chǎn)品放置通道的費用進行減免；適當?shù)拈_放數(shù)據(jù)，增加訂單數(shù)量；收退換貨優(yōu)先考慮
對于B類供應商，也就是所謂的合格供應商，按照原先的正常程序進行。
對于C類供應商，通道費用可能是加收的；訂單也可能比較少，位置也不會特別好。但是，為了提高他們的業(yè)績，沃爾瑪還為他們組織專門的培訓。
對于D類供應商，就有被替代的危險，很有可能被淘汰。
案例啟示：（可作為鏈接）
沃爾瑪重視對供應商的績效管理給我國企業(yè)的啟示重大：
一、對于任何行業(yè)的企業(yè)來說，從整個產(chǎn)業(yè)價值鏈入手，抓其關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進行績效管理，都是非常必要的。
比如，在零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈當中，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)就在于零售商和供應商的博弈，也就是零售商和其上游企業(yè)之間的關(guān)系。因此，就有必要對供應商的績效進行管理。
二、從長遠出發(fā)，關(guān)注顧客的利益。
零售商不能只關(guān)注眼前的利益，而要時刻關(guān)注顧客的利益。比如，有的超市會進假的東西，來獲得一時的轟動效應，而沃爾瑪則是非?？量痰模踔磷尩谌?a href="http://www.1cjaei.cn/zs/zss_778.html" target="_blank">檢驗供應商的產(chǎn)品質(zhì)量。這樣就保證了自己產(chǎn)品的信譽。
相關(guān)的，為了維護自己的信譽，沃爾瑪還對銷售人員是否廉政、生產(chǎn)商是否遵守地方法規(guī)等一系列問題進行考核。
三、其它一些具體的可供參考的指標
1、對于如今資源成為重要競爭砝碼的時代，在零售行業(yè)，對供應商的考核，應該重點考核他們的供貨時間，比如運用“財務(wù)收益”這個指標。
2、對于零售行業(yè)來說，促銷是經(jīng)常的事情，那么供應商對零售商促銷活動的支持情況也就成為必不可少的指標。但是，除了考察供應商提供促銷的產(chǎn)品數(shù)量、降價幅度之外，也要考慮顧客的利益和自己的聲譽，因此，供應商提供的產(chǎn)品質(zhì)量和客戶的投訴情況，也是值得倍加關(guān)注的指標。
3、退貨情況，應該列入考核指標之中，這在我國是常被忽略的考核指標。
4、在思想觀念上，避免“客大欺店”和“店大欺客”的觀念。認識到零售商和供應商是一種合作伙伴的關(guān)系，在這個強調(diào)共贏共存的時代，這點是非常關(guān)鍵的。同時，降低零售商自己成本的同時，也不能忽視對顧客服務(wù)質(zhì)量的保證。
5、對供應商的考核，注意一定不能采取一刀切的方法，而是使得每個供應商合作伙伴都有機會成為A類供應商，這樣對供應商才能起到真正的激勵作用
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