淺談八項質量管理原則
淺談質量管理八大原則
前段時間參加了由客戶組織的針對部分供應商質量管理體系的培訓和研討，一共有二十多家供應商的質量管理人員參加，以民營企業(yè)居多。這種聚會對相對封閉的質量行業(yè)來說并不常有，所以大家對彼此溝通交流的欲望還是比較強烈，尤其體現(xiàn)在中間的討論環(huán)節(jié)。（討論環(huán)節(jié)規(guī)則是將各個供應商分成若干小組，結合培訓的項目提出小組成員公司內(nèi)部存在的難以解決的問題，并由下一組提供解決方案，第一組解決最后一組的問題。）從大家提出的問題來看，基本體現(xiàn)了民營企業(yè)質量管理的現(xiàn)狀，也是質量人抱怨最多的問題點，雖然針對每個問題點都由其他小組給出了解決方案，各小組也認可這些解決方案，但我知道培訓完后各自回到各自的公司，面臨的問題依然存在，解決依然困難，這次培訓、研討只會成為日常繁忙工作的一個小插曲，不會給工作帶來太大的改善。
大家在討論中提出的問題，主要集中在以下幾個方面，這些問題在會場中引起了共鳴，相信如果你是一個質量管理人員，你應該或多或少也會說進你的心坎里：1、許多質量工作只有質量部門重視質量，其他部門重視度不夠，比如內(nèi)審 ；2、供應商難以管理，采購要求降價，供應商往往犧牲質量來對應 ；3、制定的文件難以執(zhí)行，比如經(jīng)常出現(xiàn)工藝參數(shù)更改了，文件未更改；4、質量部門權利不夠，在選擇供應商，不良品控制等方面不如采購和生產(chǎn)話語權大；5、為了應對審核大量作假，疲于應對，如質量記錄、績效數(shù)據(jù)。6、老板不支持質量工作等。從以上提出的種種問題看，大家是抱著一個某個優(yōu)秀供應商或客戶能解決自己的問題，而后發(fā)現(xiàn)大家遇到的都是類似的問題，產(chǎn)生質量人不容易，同病相憐之感，繼而在十幾分鐘內(nèi)給出自己臆想的解決方案?；蛘哒f遇到一個棘手的問題，在理論上無法取得支持，陷入僵持后，又輕描淡寫的pass掉。例如，如何能保證質量目標在分解過程中，在下一級目標達成的情況下，上一級目標一定能達成。
所有這些給我一個警醒，質量人目前來講，往往是半路出家，部分民營企業(yè)在企業(yè)建立之初根本沒有質量這個部門，后期慢慢規(guī)范或客戶要求提高，老板不甚其擾，后才從技術或生產(chǎn)部門抽調人手形成質量部門，甚至有些公司質量部門還是生產(chǎn)或技術部門下屬的一個小科室。質量人也是摸著石頭過河，看看ISO標準，接受幾次咨詢公司的培訓，學一些QC手法，抽樣標準、五大工具，就算是入行了，其結果往往是知其然不知其所以然。最近公司并不太忙，可以有時間好好總結這幾年走過的質量路，把自己對質量管理的一些基礎內(nèi)容的理解記錄下來，期許在寫的過程中，新的觀點能不斷的冒出來，知更多所以然。
質量管理中有許多基礎性的管理方法，諸如PDCA循環(huán)法，過程方法，五個為什么找根本原因，八項質量管理原則等，被質量管理人員奉為圣經(jīng)。現(xiàn)在單單講自己對八項管理原則的一些淺見。
八項質量管理原則是質量管理實踐經(jīng)驗和理論的總結，尤其是ISO9000族標準實施的經(jīng)驗和理論研究的總結。ISO/TC176用高度概括同時又易于理解的語言，對八項質量管理原則作了清晰的表述。它是質量管理的最基本，最通用的一般性規(guī)律。八項質量管理原則分別是：1、以客戶為關注焦點；2、領導作用；3、全員參與；4、過程方法；5、管理的系統(tǒng)方法；6、持續(xù)改進；7、基于事實的決策方法；8、與供方互利的關系。
一、以客戶為關注焦點
首先需要明確的是八項管理原則都是針對組織來講的，而不是針對個人或某個部門，這是理解所有八個原則的基礎。大部分質量人員把八項質量管理原則看成假大空，道理都懂，就是實現(xiàn)不了，這就是狹隘的理解了這八個原則。以第一項以客戶為關注焦點為例，站在個人的角度，會簡單的把客戶定義為客戶端與自己對接的技術人員、質量人員、采購人員、物流人員等，以客戶為關注焦點就是讓客戶滿意，無非是吃好、喝好、陪好，小心伺候。這顯然不是TC176制定八項原則的初衷。以客戶為關注焦點，這里的客戶指的是客戶這個組織，而不僅僅是這個組織的員工。
以客戶為關注焦點，需要關注以下幾點：1、誰是我們的客戶 ；2、我們的客戶關注什么 ；3、如何滿足客戶關注的內(nèi)容。
誰是我們的客戶，這還要講嗎？當然要講。我們習慣性的認為買我們產(chǎn)品的就是我們的客戶，這當然沒錯，但是客戶也分很多種，很多質量人員都碰到過，一個主機廠，如果每個月只有幾百甚至幾十套零件的訂單，另一個主機廠每個月都是上萬套零件的訂單，如果出現(xiàn)質量問題，我們的重視程度是一樣的嗎？如果質量部門的資源是無限的，我們沒有降成本的壓力，我們可以不討論這個問題，否則當然要明確誰是我們的客戶。必須明確客戶是我們現(xiàn)在80%的利潤來源，那些客戶可以培養(yǎng)成為我們的大客戶，那些客戶只需要維持就好了，那些客戶我們要退出他們的供應鏈。這決定了我們組織資源的分配，質量資源的分配。
客戶種類80%利潤來源的客戶短期利潤不高，但潛力巨大短期利潤一般，長期潛力一般短期無利潤，長期無潛力
處理方式重點保持客戶重點開發(fā)客戶保持客戶淘汰客戶
知道了誰是我們的客戶后，我們要明確要關注什么。QCD，很多質量管理人員都會脫口而出。質量、成本、交期，沒錯，把三個項目整合起來就是，與你做生意很容易。以客戶為關注焦點就是要讓客戶與你做生意比較容易，這就是質量部門建立的一個緣由。以一個超市如何關注客戶要求為例。消費者需要方便的購物，所以超市這個組織（以下簡稱組織）將超市建立在他要服務的消費者周邊交通方便的地方，甚至會組織購物班車將消費者接過來購物；消費者駕車的，有停車需求，組織為消費者準備了提車場，擔心車子被盜，組織設置了車場管理員；消費者購買的東西較多，不方便提，組織準備了手推車；消費者要方便的找到想買的產(chǎn)品，組織準備了各類標志牌，導購員；消費者要方便的付費，不用排太久的對，組織準備了大量收銀臺、收銀員。
嫁接到制造公司，客戶關注追溯管理，組織可能要準備條形碼系統(tǒng)；客戶關注零庫存，組織可能要準備一個高效率的物流體系；客戶關注有害物質，組織可能要推行ISO 14001 環(huán)境管理體系認證；客戶關注同步開發(fā)能力，組織可能要準備一個有能力的研發(fā)部門；客戶關注變化點管理，組織可能要建立一個包含變化點管理的質量管理體系，等等。
以客戶為關注焦點，需要組織有一個清晰的發(fā)展規(guī)劃，先做低端客戶再做高端客戶，還是只做低端客戶或高端客戶，不同的發(fā)展思路，理解以客戶為關注焦點可能不一樣。以客戶為關注焦點，關注的是組織，而不是客戶。
二、領導作用
領導作用是一個徹頭徹尾的中國名詞，中國人喜歡將政府的東西照搬到企業(yè)來，從中央到地方，無論任何開會場合，總是領導在上面口若懸河、唾沫橫飛、滔滔不絕的在講，下面埋頭苦干、奮筆疾書、若有所悟，到了今時今日，居然與北朝鮮金三胖如出一轍。其實理解才是第一位的，就像在學生時代，做筆記最好的永遠是女生，而學習成績情況可能正好相反。實在太重要，太長，是記不下來的，完全可以用錄音筆代替，在信息時代還把好記性不如爛筆頭當作座右銘的，可能還沒從學生時代的陰影中走出來。任何場合帶一個筆記本，可能姿態(tài)重于實際。
在ISO9000：2005中關于八項質量管理原則第二項的描述如下：
Leadership
Leaders establish unity of purpose and direction of the organization. They should create and maintain the internal environment in which people can become fully involved in achieving the organization's objectives.
所以第二條根本不是領導作用，而是領導力。所以將領導作用簡單的理解為要領導發(fā)揮作用，支持質量工作是完全的偏離方向。有多少質量人抱怨質量做不好跟領導不重視質量有很大關系，可能就是沒有站在組織的角度為領導考慮。質量是很重要，但八項質量管理原則把customer focus 放在第一項是有原因的。在計劃經(jīng)濟的年代，只要能造出來就能賣出去，客戶關注的不是質而是量，在市場經(jīng)濟的今天，量已經(jīng)不是問題，而是產(chǎn)能過剩，質才是占領市場的關鍵。但不總是所有的公司，所有的產(chǎn)品在所有階段都是質量是關鍵的決定性因素。比如一個質量問題，影響的只是過程質量而不影響成品質量，這個問題就可能不被領導列為重要考慮因素，因為這款產(chǎn)品剛剛量產(chǎn)，如果為了解決這個問題影響了向市場鋪貨，可能就得不償失了。老羅的Smartisan 1就屬于這種情況。
這也導出一個概念到底誰是領導，ISO9000：2005關于top management 有著清晰的定義：person or group of people who directs and controls an organization at the highest level，在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人，也就是說經(jīng)營層，公司最核心的團隊。
在質量方面要做到領導作用，首先要領導對質量有充分的認識，領導是質量方針的制定者。很多公司在引進ISO9001或TS16949時，往往主導的是質量部門，甚至是體系工程師。培訓時，也多是中層或基層人員參加，有時經(jīng)營層人員參加了也只是表個姿態(tài)而已，并不會認真的學習，研討。這種質量體系的建立只是為了拿一紙證書而已，然并卵。有一個體系咨詢顧問曾跟我聊到這個話題，最好的導入和培訓是，高層認真學，中層認真討論，基層認真執(zhí)行。最糟糕的是，高層不學習，中層認真學，基層認真討論。其結果是，中層留不住，基層不執(zhí)行。
經(jīng)營層對質量體系不了解，對質量沒有堅定的信念，靠體系工程師提出的質量方針，是不可能真正做到customer focus的，即使在質量方針中提出精益求精，持續(xù)改善，客戶第一，質量第一等內(nèi)容，也多為空洞的口號，難于落到實處。更可怕的是這樣的最高管理者，會陷入到自己是體系的批準者，也是體系的踐踏者。會讓體系架空，完成從法制到人治的倒退。質量方針如此重要，這也是為什么ISO 4.2文件要求把形成文件的質量方針和質量目標放在第一個必須要有的文件。
領導的作用還在于，分配質量職責和活動。我經(jīng)常問面試的人員，怎么理解質量是生產(chǎn)出來的而不是檢驗出來的這句話，被面試者往往站在質量的角度，講出一大堆道理來。其實質量是制造出來的，也是檢驗出來的，同樣還是設計出來的。經(jīng)營層在分配質量職責和活動的過程中，會根據(jù)每個產(chǎn)品的不同，工藝的不同做不同的質量策劃。什么時機用設備、工藝、設計保障質量，什么時機用過程保證質量，什么時機用全檢保證質量，需要經(jīng)營層根據(jù)戰(zhàn)略需求做合理的安排。機器人焊接和手工焊接質量保證能力肯定不一樣，但投入也不一樣，如果只有有限的機器人資源，經(jīng)營層的理性安排應該是投入到質量要求高，價值高，復雜的產(chǎn)品上。
領導還是資源的提供人和分配者，質量管理運作必須依靠一定的資源和相關條件，比如人員、設施、工作環(huán)境等。如果資源投入不足，或資源本身很差，都會直接影響到質量工作。比如一個民營企業(yè)老板，將自己的哥們的企業(yè)隨意納入自己的供應商體系，而實際該企業(yè)只能稱作“小作坊”，自然會影響到企業(yè)的質量開展。一些SQE抱怨，“我不怕供應商質量差，改善慢，最怕的是我說的話他根本聽不懂，對牛彈琴”，說的就是這種情況。再有一些公司沒有給到員工應有的市場工資，給員工的工作環(huán)境差，造成員工流失，而又沒有配套好的員工培訓體系，造成新員工上崗的不良大量流出，這就跟領導資源分配不合理有重要關系了。值得一提的是，這種資源除了有形的資源還有無形的資源，比如信息。
我一直覺得一個好的企業(yè)一定是經(jīng)營層能利用資源為公司的員工建立一個高起點的平臺，能讓員工在公司有尊嚴的工作，能借用公司的勢去與各個相關方去打交道，順勢而為必然事半功倍。在客戶面前裝孫子，在供應商處也得委曲求全是部分質量人員心中永遠的痛。
領導是企業(yè)的領航人，應該要規(guī)劃公司的愿景和藍圖，使組織中的員工能看到企業(yè)的前景和未來，激發(fā)員工的熱情和活力，使員工產(chǎn)生認同感、歸屬感和自豪感，從而能從穩(wěn)定員工，增強員工的忠誠度。這并不是什么假大空的虛言，并不是要做到馬云，做到阿里巴巴的這種公司才需要的，任何公司都可以。區(qū)域市場做老大，細分市場做第一，總有可以達成的階段性目標，銷售額翻翻，甚至是做到客戶的優(yōu)秀供應商，只要是能體現(xiàn)出企業(yè)與員工共同成長的事都可以讓員工有目標感，有沖勁。企業(yè)的一切活動都是靠人去完成的，人員的頻繁流動，必然導致技術和經(jīng)驗的流失，產(chǎn)品質量的不穩(wěn)定，管理水平得不到提高和沉淀。
同時領導也是榜樣，領導關注什么，員工就關注什么；領導重視什么，員工就重視什么；領導的行為員工也會跟從；領導帶頭破壞制度，那么制度就是形同虛設。以我現(xiàn)在的公司來講，之前的總經(jīng)理喜歡便裝，公司辦公室穿便裝的就多。現(xiàn)在的總經(jīng)理嚴格要求自己穿工作服，那么辦公室全部都穿工作服。忘了是“從QC到總經(jīng)理”還是“第一次做總經(jīng)理”里面有一個有趣的例子，一個空降總經(jīng)理初到一個民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這里的管理干部開會從來不準時到，要開一個會經(jīng)常等人要等半個小時，極度的影響開會效率。為此他想了一個辦法，他在一次公開會上要求，后續(xù)開會是幾點就幾點到，否則在門口站 5分鐘。在隨后的一次會上，他故意最后一個到達會場，并且在眾人的注目下在門口自罰站5分鐘。董事長打圓場說，第一次算了，他堅持；各部門經(jīng)理說，總經(jīng)理是高級管理人員，他還是堅持，說“規(guī)矩就是規(guī)矩”。從此公司召開會議，不再有普遍的遲到現(xiàn)象。這位總經(jīng)理就很好的利用了最高管理者榜樣的力量。
領導還是關鍵時刻的決策者，擔當者。在質量活動中難免會遇到兩難，矛盾或分歧。這個時候需要領導根據(jù)自己的信息優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、既定方針來處理。一些質量人員在公司處理質量問題的時候考慮太多，什么出貨數(shù)量、生產(chǎn)節(jié)拍、報廢損失等等，其實你判定的只有一個標準那就是客戶要求。剩下的都是領導的事，考慮太多等于是在給領導做決定了。有一批零件要馬上出貨，否則會延誤交期，但是有質量問題，這個時候質量人怎么做。我認為質量人員必須扣下來，但必須馬上向最高管理者匯報。最高管理層擁有的資源有時候是你很難想象的，比如：聯(lián)絡客戶，調整生產(chǎn)計劃；內(nèi)部重新生產(chǎn)或返修，采取空運的方式送貨；向客戶申請讓步接收；協(xié)調其他供應商沖貨等。如果沒有扣留下來，那么內(nèi)部改善工作將會很難展開。如果在客戶端沒造成異常，那更糟，你的質量判定會收到質疑，生產(chǎn)部門或物流部門會不斷沖擊你接收的底線。退一步講，如果最高管理層同意方形，那么即使出現(xiàn)什么質量問題，你的責任也沒那么大了。所以最高管理層是質量人員能很好利用的一種力量。當然如果最高管理者不按既定的質量方針處理，很有可能會造成嚴重后果，不僅如此，上行下效，必然導致整個組織對質量意識和質量標準的下降。
質量管理八項原則，有一定的內(nèi)在關系，一頭一尾強調的是組織的利益相關方，中間強調的是內(nèi)部管理。將領導作用放在第一位體現(xiàn)的是PDCA循環(huán)的P ，強調的更多是策劃，接下來會講到的是D、C、A。
三、全員參與
在20世紀，質量的發(fā)展大抵可以分為三個階段。1、質量檢驗階段。在這個階段，組織通過設立專職檢驗人員，對出貨品進行嚴格把關，進行百分百全檢。但這種事后把關，不僅增加檢驗成本，而且無法在生產(chǎn)過程中做到控制，一旦出現(xiàn)大批量生產(chǎn)，出現(xiàn)批量質量問題，這種質量控制方法的弊端就體現(xiàn)出來了。這個階段的推手是泰勒的科學管理。2、統(tǒng)計質量控制階段。在這個階段的特征是統(tǒng)計方法與質量管理的結合。標識是休哈特發(fā)明并使用了控制圖。他認為質量管理不僅要搞事后檢驗，而且要對過程數(shù)據(jù)進行分析改進，在可能出現(xiàn)不良的苗頭的時候就進行糾正，從而預防廢品的產(chǎn)生。但這也有個缺陷，一方面并不是所有的產(chǎn)品都適合用控制圖，另一方面在現(xiàn)場員工素質并不高的情況下，質量控制給人一種高大上的感覺，使質量管理成為質量部門一個部門的事。3、全面質量管理階段。所謂全面質量管理，是以質量為中心，以全員參與為基礎，通過滿足客戶、供應商、員工及社會責任等利益相關方，從而達到長期成功的一種管理途徑。最著名的是戴明到日本后，日本產(chǎn)品質量突飛猛進的發(fā)展。日本企業(yè)強調從總經(jīng)理、技術人員、管理人員到工人，全體人員都參與質量管理（個人認為還應該加上客戶和供應商）。QC七大手法、QCC活動等方法就是這一時期的產(chǎn)物。當然在90年代以摩托羅拉提出的6西格瑪管理，強調零缺陷。由于自己也沒有參與過相關活動，就不瞎說了。
從以上質量發(fā)展的歷程可以看出，在TQM階段實行的基礎就是今天要說的全員參與。
全員參與和質量第一一樣聽起來是非常空洞的口號，大家都知道全員參與重要，但在日常管理過程中，缺乏相關的手段，也缺乏相關的動力。如果從經(jīng)營的角度來考慮，全員參與是提高效率，降低成本，而且投入最少的一種方法，也是不得不實行的一種方法，否則組織的質量管理還停留在第二個甚至第一個階段，明顯是不能滿足客戶要求的。幾年前聽余世維的有效溝通培訓（視頻），他舉的一個例子讓我印象很深刻。每次他就一個問題召開管理干部開會，都會提前準備一個解決方案寫在紙條上，以備在大家在沒能討論出好的結果的時候拋出自己的方法，但是這個小紙條沒有一次派上用場，而且大家提出的方案，很多時候都比自己的好的多。這個例子不是要說明集體的智慧比個人大，而是在討論的過程中，這個方法被大家接受了，執(zhí)行的時候會自認為自己參與的決定，所以執(zhí)行力比老板拋出來的決策要好，即使討論出來的方法和老板的想法不謀而合。
一個員工進入公司后，會對自己的工作越來越熟悉，積累很多工作經(jīng)驗、想法，而大部分員工都不會主動提出來，久而久之就習以為常了，甚至會對自己覺得需要改善的地方長期沒動作，對公司產(chǎn)生怨言，一旦形成這種文化氛圍，將對對員工的忠誠度，員工的穩(wěn)定性造成破壞性影響。
從馬斯洛需求層次理論看，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求，都可以通過全員參與質量管理活動得到滿足。員工參與各項改善活動不僅可以讓員工關心產(chǎn)品質量，降低質量損失，激發(fā)員工的工作熱情，減少員工之間、管理人員與操作工之間以及勞資之間的矛盾和沖突，也可以在這寫活動中，提升員工的個人能力，溝通水平，融洽組織的氛圍，實現(xiàn)員工自己的價值，從而使個人和組織達到雙贏。
舉一個我曾經(jīng)在公開培訓上講過的例子，大潤發(fā)的手推車回收的改善，就很好的利用了客戶參與改善。針對其他超市，手推車回收難，亂停亂放的問題，大潤發(fā)通過讓客戶參與，用一塊錢硬幣解決了問題。如下圖
其他超市 大潤發(fā)
使用方法
通過一塊錢的硬幣達到客戶參與手推車的收集工作，給大潤發(fā)減少了很多回收人員，而且營造了一個更整潔的購物環(huán)境。作為質量改善來講確實是一次非常成功的案例。這也是管理中全員參與的理念，在日常管理中貫徹這個理念可以有效的提高管理質量。比如一份作業(yè)指導書，經(jīng)過操作員的參與，就可以提高其執(zhí)行效果；一次培訓經(jīng)過員工充分討論，可以提高培訓質量；一臺晚會，充分發(fā)揮員工的才藝，會更加精彩紛呈等等。那么如何達到全員的效果呢？我通過以下幾個方面談談自己的一些想法。
1、首先要確認員工參與的內(nèi)容，而不是盲目的一窩蜂上。要讓員工根據(jù)自己的不同崗位，不同能力，來參與質量活動。讓班長參加公司級的質量方針和質量目標的制定，肯定是一頭霧水。同樣一定是針對在做好本職工作之余，還有空閑時間精力的來參加，否則，一個員工覺得自己上班已經(jīng)很幸苦了，你還要他參加作業(yè)指導書的編寫，討論，只會引起他的逆反心理。只有在能力和精力都滿足的情況下，全員參與才有一個好的趨勢。
2、要員工全員參與，要不斷提高員工的能力和水平。通過培訓，拓展活動，組織討論等方式，讓員工具備參與質量活動的能力，提高質量意識，最終能自覺的、主動的參與到質量提高和改善的活動中來。
3、敞開各項員工參與改善的渠道，創(chuàng)建員工參與改善的機會。組織可以通過合理化建議箱，質量改善提案等方式使員工有機會向組織建言，員工的想法有機會向管理層反映。必要時甚至可以采取公開征集的方式向員工吸納意見。組織還可以通過建立QCC小組，知識競賽，流動紅旗評比，優(yōu)秀員工評比，勞動技能競賽等方式，讓員工充分參與到質量改善活動中來，使員工從旁觀者，改為參與者。從而提高員工在質量管理中的主人翁精神。
4、為各項質量活動采用“SMART”的方式設立合理的目標，及獎勵。通過達成目標，贏取獎勵的方式，意識到自己對組織的貢獻，也從成績中感到有成就感。組織通過對員工所做貢獻的獎勵也可以極大的鼓舞員工的士氣，形成爭優(yōu)創(chuàng)優(yōu)的氛圍。
以上講了三個方面，客戶，領導，員工。講的三個方面，目標（A），策劃（P）和執(zhí)行（D），接下來兩個方面將的是在執(zhí)行過程中的兩個方法，過程方法和系統(tǒng)的管理方法。
四、過程方法
過程管理就是我們通常講的流程管理，但他超過了流程管理的內(nèi)涵，在ISO9000族中將過程用Process表示，而我們通常講的流程是Procedure。流程可以單獨存在，而過程需要嵌入體系之中。舉個例子，招聘是一個過程，他的輸出是下一個過程培訓的輸入，而員工辦理入職的步驟是一個流程，報到完就結束了。
另一個需要說明的是，這里講的是過程方法，而不是過程。在標準中對過程的定義是：通過資源的使用和管理，將輸入轉化為輸出的一項或一組活動。對過程方法的定義是，為了產(chǎn)生期望的結果，由過程組成的系統(tǒng)在組織內(nèi)的應用，連同這些過程的識別和相互作用，以及對這些過程的管理。曾經(jīng)一度對一款交模擬城市的游戲著迷，在這款游戲中可以自己動手花一天時間對一個城市幾十年甚至幾百年的發(fā)展進行規(guī)劃，見識城市一步步從無到有，從小村莊變成高樓大廈。玩多了后慢慢就可以體會到城市的發(fā)展和道路道路息息相關，如果軌道交通不足，公共交通不夠，道路堵塞，人們上班交通時間長，城市發(fā)展是沒有活力的，經(jīng)濟是發(fā)展不起來的。比對到企業(yè)管理，同樣要像城市道路建設一樣，梳理內(nèi)部流程，明確客戶導向，這樣企業(yè)運作才會順暢，員工工作才會高效。否則就會造成資源浪費，推諉扯皮，互相指責和抱怨，高層感覺心有余而力不足，中層忙忙碌碌找不到工作的中心，基層辛辛苦苦工作，卻體現(xiàn)不出成效，得不到應有的回報。久而久之大家就會在這樣的組織里面做事很難，無法實現(xiàn)自己的價值，好員工自然的流失。
在這樣的組織做事，會體現(xiàn)某一些人特別能干，仿佛缺了他什么事都干不了，經(jīng)常是一個人走了之后，繼任的人要很久才能上手。譬如生產(chǎn)計劃崗位，如果沒有使用過程管理，這個崗位一定是一個非常累的崗位，需要能力非常強的人，否則這個崗位請假，一定是一會一個電話，一會一個電話。因為看報表沒法知道倉庫有多少東西，數(shù)據(jù)在他腦子里；什么訂單什么時候交貨沒法知道，交貨計劃是他與客戶溝通的，在他腦子里；生產(chǎn)計劃不是按月，按周做的，而是按天做的，在他腦子里；供應商什么時候來料，不是按照采購計劃的，是他打電話通知的，還是在他腦子里；實際相當于他一個人干了采購到倉庫，本該分給不同過程不同崗位的人該做的事。當然這說的可能有些極端，但這種企業(yè)肯定有，而且不在少數(shù)。尤其是一些技術出身創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)老板，什么事都一把抓，什么事都不敢放，怕別人都做不好，結果自然是把自己累垮了，公司還沒管好。
相對于過程管理的是以職能部門管理為核心的管理方式，等級制度是管理的游戲規(guī)則。部門老大經(jīng)常講的一句話是“我只要結果，不要和我講過程”，其實沒有一個好的過程，哪里來的好的結果呢？在這種情況下，員工關心的是上司是否滿意，而不是客戶是否滿意。而每個領導都有自己的一套評價員工的思想，其結果是只有大家意義上講的，會拍馬屁的，阿諛奉承的，有關系的人在企業(yè)里面留下來。在這種組織，各職能部門之間，更多的會傾向于將其他部門視為在上一級領導中的競爭對手，而服務市場、服務客戶的戰(zhàn)友。在其他部門出現(xiàn)問題的時候更多的是看笑話，甚至落井下石。許多的管理問題就此會得到蒙蔽，問題得不到揭露。再次以上面那個計劃員為例，領導要得是生產(chǎn)順利進行，準時交貨，平時不出問題還好，一旦出問題，可能還會把問題歸咎到他身上，平時都沒有問題，突然出了什么問題，肯定是他什么地方?jīng)]溝通好，沒安排好。他可能委屈，他可能不服，他可能會講倉庫的數(shù)據(jù)不準，采購物料到貨不及時等。但倉庫會講，倉庫數(shù)據(jù)不準是供應商來料數(shù)量不準，采購講，供應商來料數(shù)量不對，你倉庫為什么不反饋；倉庫講來這么多料，我一個個去數(shù)，哪里有那么多人，你要數(shù)據(jù)準確可以啊，加人啊。推來扯去，老板是不會加人的，老板是不會投入設備的，最后的結果，還是要計劃員去倉庫現(xiàn)場看，是不是有。問題解決了，問題又被掩埋了。辛苦工作的人傷心了，會踢皮球的人再一次取得了勝利。
如果采取的是過程方法，一切以客戶為中心，設立以客戶為導向的過程管理。原材料采購——倉庫管理——生產(chǎn)制造——產(chǎn)品交付——客戶滿意。其中原材料采購是采購部門的事，物料按時、按量、按質交付是采購部門對供應商的要求，也是物流部門對采購部的要求，組織會設立到貨合格率，到貨準時率，到貨準確率對采購部進行考核，數(shù)量準確不準確成為了考核采購部工作的指標。物流部門對到貨數(shù)量進行驗證，成為了監(jiān)督采購部門績效的一種手段，可以采取一種物料抽檢，全檢，及稱重等多種方式，而對于倉庫管理過程，過程要求的績效指標是帳物卡一致，物流部門會把賬目數(shù)量準確作為自己的基本要求。而對于生產(chǎn)部門，在此的績效是生產(chǎn)計劃的執(zhí)行率。至此將一個計劃員的工作完全剝離開，生產(chǎn)計劃不再是一個藝術高超的管理工作，而僅僅是一個技術工作。僅僅需要根據(jù)客戶訂單，結合倉庫庫存及生產(chǎn)能力，合理的安排生產(chǎn)計劃而已 。
過程管理強調，來源于客戶又服務于客戶。如果將這個供應鏈作為一個大過程的話，那么輸入是客戶要求，輸出是客戶滿意。這兩天剛好對過程管理做了一個培訓，可以對過程做一些理論方面的解讀，一般一個過程包含以下特征：1、它的輸入和輸出是同一類的事物，有形的或無形的。以培訓為例：輸入的是不具備相關知識或能力的員工，輸出的是具備相關知識或能力的員工，主體都是員工；生產(chǎn)制造：輸入的是未加工的原材料，輸出的合格的成品件，主體都是零件；2、過程強調增值（或預防損失），比如生產(chǎn)制造，零件在加工過程中會增加價值，檢驗過程，雖然不增值，但可以預防損失的發(fā)生；3、每個過程都有按期望輸出的客戶（內(nèi)部客戶或外部客戶）；4、每個過程的有效性或效率都可以有一個數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)分析，采取糾正促使、內(nèi)部或外部評審來進行持續(xù)改進 ；
任何公司都可以將其過程分為管理過程（management process 簡稱MP），支持過程（support process簡稱SP）和客戶導向過程（customer oriented process簡稱COP）。SP是對COP的過程提供支持，而MP是對SP和COP的監(jiān)視、評審和改進。一般一個COP可以有好幾個SP ，比如生產(chǎn)制造就可以有設備管理、檢驗、倉庫管理等過程進行支持，而一個SP也可以支持多個其他過程，比如說，培訓過程，支持的就有開發(fā)過程，采購過程等。
過程管理的工具我們稱為烏龜圖，對任何一個過程進行策劃都應該明確以下問題：1、過程名稱是什么，輸入是什么，從哪里得到輸入？2、過程的預期輸出是什么，輸出應該滿足什么樣的要求？3、過程需要那些資源，組織現(xiàn)有資源充分嗎？4、過程的擁有者是誰？執(zhí)行者是誰？執(zhí)行者需要什么資質？5、過程控制的方法是什么，需要形成那些文件、表單？6、過程的績效是什么？指標能否衡量？指標是否能達到？以上過程名稱放中間，輸入作為尾巴，輸出作為頭，四腳分別是，資源、方法、指標及人員。這里績效的制定是一個非常講究的學問，得空可以單獨講講，接下來介紹一些典型的過程。
典型的COP過程有：1、報價過程；2、市場分析過程；3、樣件制作過程；4、設計開發(fā)過程；5、訂單評審過程；6、產(chǎn)品制造過程；7、生產(chǎn)計劃管理過程；8、產(chǎn)品交付過程；9、客戶抱怨處理過程；10、客戶滿意度管理過程等。
典型的MP過程有：1、經(jīng)營計劃管理過程；2、管理評審過程；3、內(nèi)部審核過程；4、數(shù)據(jù)分析與應用過程；5、糾正與預防措施管理過程；6、提案改善與員工激勵管理過程。
典型的SP過程有：1、文件和記錄管理過程；2、圖紙及技術資料管理過程；3、人力資源管理過程；4、基礎設施管理過程；5生產(chǎn)設備管理過程；6、工作環(huán)境和安全管理過程；7、供應商管理過程；8、采購管理過程；9外包管理過程；10、檢驗管理過程；11、測量工具管理過程；12、倉儲管理過程；13、試驗室管理過程；14、不合格品管理過程等。
五、管理的系統(tǒng)方法
ISO9000:2005《質量管理體系-基礎和術語》中對管理的系統(tǒng)方法描述為“將相互關聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理，有助于組織提高實現(xiàn)目標的有效性和效率?！庇纱丝梢娺^程方法和管理的系統(tǒng)方法都是以過程為基礎，都要求對各過程之間的相互作用進行識別和管理，都關注過程的有效性。而其不同點是過程方法著眼于對過程的輸入、輸出及在滿足客戶要求上個活動的連續(xù)控制，最終達到客戶滿意的結果。而管理的系統(tǒng)方法著眼于整個系統(tǒng)，實現(xiàn)系統(tǒng)的目標，并以此來策劃和管理過程的網(wǎng)絡，實現(xiàn)系統(tǒng)的優(yōu)化。
舉個例子來講，國內(nèi)某汽車主機廠，對國外某車型進行逆向研發(fā)，在過程中就發(fā)現(xiàn)針對單個零件有許多可以改進的地方，對進行有針對性的改善，以期能夠做出質量更好的整車。結果整車做出來后讓大家大跌眼鏡，各項質量都不達標。最后得出的結論就是為了達到整車的最終設計目標，中間可能犧牲了很多子系統(tǒng)的性能，放棄了很多可以優(yōu)化的設計。每一個款車、每一個產(chǎn)品都有其定位，一味強調質量、性能，不從系統(tǒng)的角度去考慮，可能并不能達到系統(tǒng)的要求。
如果把組織看作一個大的管理系統(tǒng)，那么質量管理只是其中一個分支，他還包括財務管理系統(tǒng)、環(huán)境管理系統(tǒng)，人力資源管理系統(tǒng)。管理的系統(tǒng)方法就是要將組織內(nèi)部的這些資源進行整合，達到1+1＞2的效果。第一段講到過程方法和管理的系統(tǒng)方法都是以過程為基礎，組織中的過程都不是孤立的，各個過程都是相互關聯(lián)、相互作用的，有的是支持管理，有的是承接關系，有的是管理關系，有的過程是質量管理系統(tǒng)的一部分，同時他又是其他系統(tǒng)的重要組成部分。這就需要組織用系統(tǒng)的思路來構建整體的格局和質量管理系統(tǒng)，理解每個過程的作用及其對組織的貢獻，對不同系統(tǒng)的資源需求和輸出進行整合，從公司的整體目標出發(fā)，提高各個過程的效率，實現(xiàn)系統(tǒng)的優(yōu)化。
比如培訓這個過程，他是質量管理體系的一部分，ISO/TS16949：2009 6.2.2.2明確要求需要形成程序文件，同時培訓又是人力資源管理的六大模塊的重要組成部分（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓和開發(fā)、績效管理、?薪資福利管理、勞動關系），這就需要組織對培訓過程進行整合。制造過程和采購過程也同樣存在可以資源整合的部分對于一些組織沒有資質（如電泳），成本很高（如運輸），設備投入很大（試驗室）等，完全可以通過采購資源、外包的方式進行整合。
管理的系統(tǒng)方法要求各個過程、系統(tǒng)的協(xié)調發(fā)展，不能出現(xiàn)部分資源過度集中，而其他過程資源缺乏。比如根據(jù)各自零件復雜程度及自動化水平，確認生產(chǎn)人員和輔助人員的比例，業(yè)務量和設備產(chǎn)能的比例，倉庫面積和庫存周轉的關系等。不能出現(xiàn)大馬拉小車，也不能出現(xiàn)小馬拉大車。
管理的系統(tǒng)方法同樣可以利用在質量問題的改善上。每個組織系統(tǒng)的能力都是有限的，應該強化系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)，但不能否認薄弱環(huán)節(jié)存在的合理性。就像是我們在分析一個桌子上的杯子掉落的時候不能分析其原因是杯子的重力一樣，如果系統(tǒng)短期內(nèi)不能解決問題，就應該在本過程強化過程能力。在珠三角目前制造業(yè)人員流動比例比較大的外板環(huán)境下，只能通過內(nèi)部培訓過程的強化來減少新員工上崗帶來的質量波動，而不僅僅是通過提高員工工資來留住員工。而一些問題是其他過程的不良導致的，只對本過程進行優(yōu)化，也不能達到徹底的改善。如來料不良居高不下，只對內(nèi)部檢查過程進行優(yōu)化，而不對供應商管理過程進行整改，增加的只是檢出率，而不能對來料合格率進行提高。
在論壇上經(jīng)常有一些質量人員問，產(chǎn)品審核、過程審核、體系審核有什么先后順序沒有，其實這就是個點、線、面的關系，產(chǎn)品審核是點，如果發(fā)現(xiàn)成品件有問題，肯定是過程有問題，比如檢驗過程，沒能將不良品控制在本工序；比如設備管理過程，設備點檢不足，導致質量波動；比如培訓過程，新員工上崗未能經(jīng)過充分的培訓，導致不良的產(chǎn)生；比如產(chǎn)品標識，不良品檢出后沒有做很好的隔離；比如返修過程，返修完的產(chǎn)品沒有經(jīng)過很好的二次檢查等等。而過程有問題，很有可能是系統(tǒng)的策劃有問題，或系統(tǒng)的資源不足，亦或是系統(tǒng)的執(zhí)行有問題。比如，來料經(jīng)常不良，可能涉及的是系統(tǒng)上的供應商選擇可能有問題；也可能是產(chǎn)品設變，未通知到供應商；還有可能供應商標準和組織不一致。所以管理的系統(tǒng)方法要求，產(chǎn)品的不良要通過過程來改善，過程的不良要通過系統(tǒng)來改善。
系統(tǒng)的改善方法在組織內(nèi)部包括：經(jīng)營計劃的制定、實施和檢討，組織內(nèi)部數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析和改善，內(nèi)審的實施，管理評審的活動等。通過對發(fā)展戰(zhàn)略的檢討和設立新的發(fā)展目標，不斷對質量管理體系進行改善和創(chuàng)新，從而達到不斷滿足客戶要求，實現(xiàn)組織發(fā)展的目的。
六、持續(xù)改善
ISO9001在今年9月份面臨一次大的改版，無論是在論壇還是在質量群里面都有比較多的討論，借著講持續(xù)改善，也談一點自己的想法。我一直不太喜歡ISO9001/TS16949，作為一款標準或者說技術規(guī)范，TS承擔了太多本不該由他承擔的東西，這是客戶的要求，認證機構的要求，相關利益方的要求，恰恰最少的是企業(yè)本身的要求。雖然TS中很多都是推薦，這點在2015版的ISO9001中得到了進一步的體現(xiàn)，但實際執(zhí)行中仍然被審核員變成了強制。比如說，5.2以客戶為關注焦點，8.2.1顧客滿意，這就是客戶強加給供應商的，實際企業(yè)想的是，客戶滿意只是手段，利潤才是第一位的。主機廠給供應商一個虛妄的概念，必然導致建立起來的體系執(zhí)行起來的困難。再比如7.4.1.2功放質量管理體系的開發(fā)，這也是一個認證機構的霸王條款，雖然沒有明確要求所有供應商都必須通過ISO9001，但在審核員的潛移默化下，這已經(jīng)成為了一個類似傳銷般的鏈條。再比如7.6.2校準/驗證記錄，這是一個利益相關方的條款，有多少企業(yè)，真正的覺得自己的游標卡尺一定要一年校正一次，如果取消這個條款，需要校正的送去校正，不需要的可以不校準，還有多少企業(yè)愿意每年付出這么費用在對企業(yè)并沒有多大價值的事情上。8.2.2.5內(nèi)審員資格，本來是一個推薦要求，在相關利益方的推動下，變成了必須由外部培訓，并且內(nèi)審員資格只有三年。有多少公司的內(nèi)審組織形式是，一群工作不到三年的大學生去審核經(jīng)驗豐富的部門經(jīng)理，這種審核能有好的效果嗎？其實各個部門有什么問題，各部門負責人自己是最清楚的，這種審核形式上多于效果上，更好的效果可能是各分公司的部門長互審，或者總部人員到各分公司審核以上等等。管理終究是一種實踐，而ISO/TS把他變成了一門科學，ISO/TS到處都是精華，但發(fā)育不良的企業(yè)吃了可能會拉肚子。很多條款都是要點，但見仁見智，每個人理解的不一樣，放到一些無良咨詢公司那里，變成了一個個生搬硬套的文件，道理講的都對，就是沒有人執(zhí)行。
以培訓為例，日本公司采用的是終生雇傭制，德國企業(yè)采取的是學徒制，美國企業(yè)采取的工會制，不是哪一種更好，而是這些制度都保證了員工的穩(wěn)定性，這點如果沒有保證，什么樣的公司能保證好的培訓效果呢？這往往是文件里沒有告訴你的。每家公司都有組織架構圖，崗位說明書，但是在認證通過后，還有多少是會定期更新的，每份崗位說明書是否在于員工的合同中體現(xiàn)，崗位說明書在制定之初是否同員工協(xié)商了。每份崗位說明書中都有一句“完成領導安排的其他工作”，其他工作具體是什么，是不是可以理解為領導可以安排員工做任何不違法，不違反公司制度，能力范圍之內(nèi)的事。如果沒有，文件用處就不大了。在美國等制度發(fā)達的國家，契約精神和三權分立的理念深入人心，這就可以理解員工在簽訂勞動合同的時候對自己的工作進行討價還價，公司在制定績效目標的時候可以討論，如果做了這個工作，績效和工作職責還是一紙空文嗎？所以很多標準要求在公司變成雞肋與中西文化差異和水土不服也是有關系的。就是說質量管理在現(xiàn)階段最需要改進的不是標準，而是執(zhí)行標準的基礎，否則標準改善再多，一樣執(zhí)行不下去。
從現(xiàn)在看到的標準看，新版ISO9001中較舊版修改比較大的地方有以下幾個方面：
1、更加強調了領導力作用，比如PDCA循環(huán)，從標準給出的框架圖可以看出來，Leadership填充了原來標準在PDCA環(huán)的中空，變成了直接與策劃、實施、檢查和改進相關的核心性質的要素
2、更加強調標準在服務行業(yè)的應用。比如7.1.2基礎設施要讓客戶滿意，7.1.3過程的環(huán)境要讓客戶滿意，都是強化了標準在服務行業(yè)的要求。相同改動的還有8.6、8.7和8.8對于售后服務等要求的增加。
3、對于風險的管控要求。在6.1中加入了對風險點的管控，而且是在策劃階段就必須考慮，這是標準的新要求。
4、另外9001還對原來標準的一些要求進行整合，比如策劃、資源的提供，營運、績效及持續(xù)改進。對一些名詞進行了重新定義，比如將產(chǎn)品定義為過程輸出等。
5、更加強調相關利益方的內(nèi)容，除了客戶外，來增加了部分供應商的財產(chǎn)，供應商的機密等。
6、更加的強調動作和證據(jù)，而減少了對質量記錄的要求，削弱了對文件的要求。
七、基于事實的決策方法
如何快速判定一家供應商的質量保證能力，其中一個方法是看這家供應商能否做基于事實做決策。很多公司在外審前“作假”，甚至判定一個體系工程師的能力是作假的水平，都是沒有把握好基于事實的決策方法。簡單講就是數(shù)據(jù)的收集、分析和改善能力，這是作為一個質量人員，尤其是質量工程師的核心能力。
事實就是信息和數(shù)據(jù)，他是區(qū)別于直覺、想象和經(jīng)驗的準確可靠信息。我們常講準確的描述一個問題就是解決問題的一半，無論是做5C報告，還是做8D報告，都要求對事實進行清晰的描述，這是后續(xù)分析的前提。而不只是想當然，拍腦袋，憑感覺，憑檢驗的工作方法。不是說經(jīng)驗不重要，而是過去的經(jīng)驗并不總是能指導我們的成功。
如果把決策當作一個過程，輸入的是信息和數(shù)據(jù)，輸出的就是解決方案，解決方案是否合理取決于信息和數(shù)據(jù)的準確性以及決策方法的合理性，輸入的正確和可靠是決策方案合理的基礎，也直接導致了解決方案的成功與否。
為了保證數(shù)據(jù)的準確，組織需要加強信息管理，確保數(shù)據(jù)和信息的準確。必要時可以增加信息及數(shù)據(jù)的來源渠道，互相驗證。信息在傳遞和流通過程中，經(jīng)過多次傳遞，很可能失真。一方面是每個人的表達能力有差異，另一部分是信息在經(jīng)過各個信息節(jié)點（權利中心）時，會被人為的加工或加上自己的理解內(nèi)容。這是在企業(yè)工作中，一個事件的產(chǎn)生和傳遞，以及處理結果，在一封郵件通過轉發(fā)、回復、抄送，原始信息得到保留的原因。
在一些組織中很多的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，比如生產(chǎn)報表、質量指標等都存在不真實的問題，浮夸、瞞報、虛報、收集數(shù)據(jù)時不認真、不負責的態(tài)度隨處可見，所以管理者對這些數(shù)據(jù)和信息應該經(jīng)過審查和驗證。比如某家公司老總一天接到采購部門報告，因為天氣原因，一批零件海運未能及時送達，需要供應商采取空運的方法進行緊急供貨，否則就有可能造成停線。老總接到信息后并沒有急于決策，因為他知道，采購報告的事實，但只是事實的一部分。比如零件生產(chǎn)時間是多長、海運要多長時間到、空運能節(jié)約多少時間，節(jié)約的時間能否通過壓縮生產(chǎn)時間（加班）來達成，能否通過加快發(fā)貨時間來解決。零件能否找到滿足要求的本地供應商，本地供應商生產(chǎn)時間要多長，先空運少量零件保證生產(chǎn)，后續(xù)由海運零件到達后生產(chǎn)是否可行。在經(jīng)過詳細的了解情況后，總經(jīng)理做出了，在本地找供應商加工，通過調整生產(chǎn)時間，將客戶取貨改為組織送貨的方式來解決這次供貨風險。為公司節(jié)省了大量的空運費用?；谑聦嵉臎Q策要求，數(shù)據(jù)的準確，數(shù)據(jù)的全面及科學的方法。在質量管理中提到的“三現(xiàn)原則”也是基于事實的決策方法的一種體現(xiàn)。羅胖子講權力不僅僅是領導決策的權利，在決策的過程中，給領導提供信息的，也是一種權利，羅胖如果知道八項質量管理原則，估計會大為稱贊。
要確保數(shù)據(jù)的準確和完整，組織需要加強記錄的管理。記錄是信息的來源，不做記錄，全靠人腦憑記憶去保存信息，就很可能造成信息的遺失或錯誤，數(shù)據(jù)不能收集，也就更不可能分析。加強記錄的管理要求識別記錄的需求，記錄的時機，記錄的載體以及記錄的填寫和保存方法。
有了記錄之后，還要有相關的記錄分析方法，比如工作日志就是一個很好的培訓新員工的方法。好的維修記錄，可以讓新近的維修人員熟悉設備的狀態(tài)。而一個好的數(shù)據(jù)庫，可以讓多年以后發(fā)生的質量問題還找到原來零件的檢驗和實驗記錄，為原因分析提供支持。而更為質量人熟悉的是QC七大手法，他是最常用的手段，有時間再單獨講。
八、與供方互利的關系
與供方互利的關系是八項質量管理原則的最后一項，也是我最想講的一項。平時處理的供應商問題很多，提起筆來反而不知從何說起。我們產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，我們是別人的供應商，也有很多的供應商，我們理解供應商的難處，我們也理解客戶的無奈。作為客戶來講，我們希望供應商沒有老板的親戚，高管的關系戶；我們希望NB的供應商不要店大欺客；我們希望供應商無論多大的訂單，都能做好售后服務；我們希望供應商里面沒有3、5個人的小作坊。同樣作為供應商來講，我們希望客戶能夠正確對待我們變更供應商的要求，而不只是一個NO；我們希望客戶能夠盡快處理我們的讓步接收申請，而不是一拖半年；我們希望客戶能夠幫助我們一起共同成長，而不是一出問題就把我們罵的狗血淋頭；我們希望客戶能夠和我們一起去解決問題，而不是一有問題就發(fā)8D，5C報告；我們希望客戶能明明白白把產(chǎn)品的顯性要求和隱性要求告訴我們，而不只是給我們一份圖紙；我們希望客戶正視我們的能力，而不是不切實際的提出一些超高目標。所以從單個組織的角度來考慮，供應商管理從來都是權利和義務為一體的。你是什么樣的客戶，就決定了，你擁有什么樣的主要配套供應商，就像力的作用是相互的一樣，你沒有認真對待供應商的正常需求，你就不能責怪供應商對你耍心眼。你不能明著讓有瑕疵的產(chǎn)品走正常渠道使用，供應商就偷偷的來。你不能給一個正常的利潤空間給供應商，供應商必然在材料上面想辦法。你沒有和供應商探討好產(chǎn)品的要求，供應商就按自己理解的來做。總之如果不能和供應商保持互利的關系，供應商就會提高供貨的風險。
一般推行TS的公司都會有以下三個方面的東西書面文件：1、合格供應商清單；2、供應商管理手冊；（包括績效考核、等級評分）；3、供應商評定表單。從供應商清單上講，很多公司都會存在“不合格”的供應商在持續(xù)給公司供貨，且很少出現(xiàn)供貨風險。每次客戶審核或第三方審核，組織要么做一些假資料讓這些供應商看起來并非那么不堪，或干脆把這些供應商剔除合格供應商清單。這就從根本上錯誤的理解了合格供應商，或是在一些不合格的審核員的壓力下做出的無奈之舉。企業(yè)需要從自身的經(jīng)營角度出發(fā)去選別自己的供應商，而不需要被一些被加工過的體系標準的條條框框束縛。就像是質量的定義是產(chǎn)品在使用時能成功地滿足用戶需要的程度，合格供應商就是能滿足組織需求的供應商。對于一些工藝不復雜，質量要求不高，生產(chǎn)周期快，替代性強的產(chǎn)品，選擇一些作坊式的供應商恰是最好的一種方式。還有一些小的五金模具供應商，創(chuàng)業(yè)靠的就是一兩個技術非常好的人員加上場地等成本因素，即使他沒有聽說過ISO9000，怎么就不能成為一個合格的供應商。
從供應商管理來件，每一家公司基本都會對供應商進行分級，比如A級優(yōu)秀，B級良好，C級合格，D級淘汰，用這種方式分供應商基本就是簡單的顧問思維，只要能通過TS16949拿到顧問費就好。用這種方式管理供應商太簡單粗暴，用流行的話說NAIVE，因為供應商有很多，涉及的產(chǎn)品種類也很多，統(tǒng)統(tǒng)按一種標準來要求，并不能展現(xiàn)事實的全部。比如一家C級供應商可能已經(jīng)是這個行業(yè)最頂尖的公司，一家D級供應商可能處于行業(yè)壟斷地位，一家B級供應商可能是創(chuàng)業(yè)公司，是潛力巨大的企業(yè)，而一家A級供應商只給我供一個螺栓 。有一些公司采取的是戰(zhàn)略型供應商，優(yōu)先供應商，合作供應商和考察供應商。戰(zhàn)略供應商是能隨公司的戰(zhàn)略發(fā)展同步的供應商，如果公司要推ERP ，供應商也要納入這個系統(tǒng)，如果公司要去其他地方設分廠，供應商也會跟進，供應商如果遇到資金困難，公司可以在付款方面予以優(yōu)待，可以和公司同步開發(fā)的一類供應商，這類供應商少而精。優(yōu)先供應商是供貨質量較好，在地區(qū)信譽度較高，有一定實力的供應商，但公司并不一定是其主要客戶。合作供應商是產(chǎn)品差異化較低，市場供應商選擇多，工藝成熟，風險較低的供應商，僅保持最低度的商業(yè)關系，成本是其第一考慮因素。而對于考察供應商，是先保持供應關系，看供貨實績再確定后續(xù)合作的一類供應商。這種分類方法，有主動對供應商進行產(chǎn)品和供應鏈定位，加入了管理元素，使用比較普遍。還有一類公司，將供應商分為伙伴型、商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型等，主要從資本的角度來考慮?？傊?，供應商分類要從公司的戰(zhàn)略角度和產(chǎn)品差異化來進行，而且不僅要分類，而且要按照分類來指導日常的供應商管理。比如很多的支給件，讓供應商自己去管，可能會減少很多管理成本。
從供應商選擇和供應商分類就已經(jīng)可以看出，供應商的選擇需要首先明確自己的需求，從公司的戰(zhàn)略考慮，從產(chǎn)品和工藝的角度考慮，從市場的角度考慮。所以僅僅在供應商評審階段用千篇一律的供應商審核表去對所有供應商進行審核還不如憑技術人員及質量人員的經(jīng)驗去審核。用國際標準規(guī)范去要求供應商，不如先用標準規(guī)范看看自己的企業(yè)能拿多少分。
有些SQE講，道理我都懂，但一碰到實際問題，講道理是沒有用的。也許說的也是部分事實，從我的角度看，沒有那一家供應商是希望自己的供貨產(chǎn)品出問題的，即使他是壟斷企業(yè)、即使他是皇親國戚、即使他是小作坊、即使我們的訂單很少，而且通常越是質量差的供應商配合度越高。供應商質量差除了自身的能力外一定還有其他原因。比如在圖紙中未明確說明產(chǎn)品的用途，比如某公司曾向一家螺栓供應商采購一種螺栓，最終在主機廠出現(xiàn)螺栓螺牙損壞的問題。找到供應商時，供應商的解釋是，用在汽車上的螺栓一定是要全數(shù)過篩選機的，如果提前將零件的用途告訴我們，我們在這個價位上可能就不做了，而且我們暫時還沒有引進這個設備的計劃，可以推薦你們?nèi)ス静少?。再比如一些企業(yè)在工藝上靠的就是人工，對于一些精度要求較高的產(chǎn)品給這種供應商，在價格上又不能滿足通過全檢來保證質量，在選擇上就決定了后續(xù)的質量問題不斷。讓他寫再多的8D報告，只能是不斷的扯謊，因為工藝能力擺在那里，而能力比管理更重要。
如果說這是公司前期的選擇，供應商已經(jīng)成為了供應商，但有的供應商缺失配合度不夠。我也碰到過這樣的問題，跟這個供應商講質量，他跟你講成本；你再跟他講質量，他跟你講交期；你還跟他講質量，他跟你講付款。實際是這種供應商已經(jīng)沒有把你這個客戶當作是重點客戶了，因為你再成本上要求年降已經(jīng)讓他沒有利潤了，你經(jīng)常變更采購訂單和交期，已經(jīng)擾亂了他的生產(chǎn)節(jié)奏了，你經(jīng)常付款不及時已經(jīng)讓他資金周轉困難了。能和你講已經(jīng)是客氣的了，因為你作為一個質量人員并不能解決他的問題。如果他不和你講，體現(xiàn)出來的不就是配合度不夠，不良品不及時到場處理，整改報告不及時回復，電話溝通不耐煩等。而這種情況不是供應商出了問題，而是組織自己除了問題。
每一個公司都有讓自己頭痛，或讓供應商管理人員頭痛的供應商，他們都有兩個共同的特征：1、這類供應商不能淘汰或馬上淘汰；2、這類供應商經(jīng)常犯一些簡單、低級的不良。第一類跟供應商選擇有關，質量人員往往插不上手，而對第二類往往需要的是供應商質量管理人員的耐心，與供應商建立信任關系，找到原因，找到方法，而不一味抱著恨鐵不成鋼的態(tài)度去口誅筆伐，讓供應商自主改善遠比壓著供應商改善來的有效，而讓一家供應商大幅提高質量管理水平帶來的工作成就感，也是這份工作能給你帶來的最大樂趣。
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