很多天天喊著“質(zhì)量第一”口號的企業(yè)，表面上質(zhì)量部在公司的地位很高，但現(xiàn)實卻好像不是這個樣子，甚至有個公司的某部門說：質(zhì)量部90%的工作，他們都能做！
01、尷尬的現(xiàn)實
一天，工程部的一個同事跑過來拿著PQE給的異常問題分析來質(zhì)問：“看看你們分析的是什么？你們質(zhì)量會干什么？”
最后丟下一句“狠話”：質(zhì)量部門90%的工作，工程部都能做， 工程部90%的事情，質(zhì)量部做不了 ！
我想問，質(zhì)量部門不做根本原因分析還能做什么？質(zhì)量部的根本職責是什么？在質(zhì)量人部落上，有網(wǎng)友這樣拿質(zhì)量部和財務部進行分析比較：
質(zhì)量部和財務部一樣，不創(chuàng)造支出（質(zhì)量問題），只是在管理支出（質(zhì)量問題）。（在這里，需要從質(zhì)量價值角度思考）
財務不會說：你們部門超支了，我來給你們分析為什么。
他們只會說：你們自己控制費用，我給老板匯報你們的控制情況。
質(zhì)量也應當如此，質(zhì)量應該做的是告訴老板質(zhì)量成本都耗費在哪些部門哪些流程。而各個部門都應該有自己的質(zhì)量職能，為自己工作的質(zhì)量負責，為下游乃至終端客戶的滿意度服務。
但中國乃至不少美歐企業(yè)，都把各個部門的質(zhì)量職責踢給質(zhì)量部，導致質(zhì)量部不創(chuàng)造質(zhì)量問題，卻負責解決所有質(zhì)量問題。
真正好的質(zhì)量文化下，質(zhì)量部應該和財務一個級別，分析成本里多少是質(zhì)量成本（硬成本），有多少是丟失利潤（軟成本），然后把這些支出分配到各個部門的各個賬戶里，并每個月給出柏拉圖，搜集各部門對自己賬戶的分析和行動項，邀請內(nèi)部客戶驗收各部門的結(jié)果。
而各個部門都有各自的成本、質(zhì)量經(jīng)理，負責接收、理解質(zhì)量成本，并修改部門內(nèi)部流程、設計、產(chǎn)品、實現(xiàn)，并邀請內(nèi)部客戶參與改進和驗收成果。不過以上這些都太超前，能看懂其好處就實屬不易，更別提buy-in和implement。
想在中國這個質(zhì)量環(huán)境里做這個，還是需要從改變文化入手。
02、放棄抱怨
學會合作
根據(jù)克勞士比成熟度模型，當前，很多企業(yè)都還在處于不確定期到覺醒期。很多做質(zhì)量的朋友都在抱怨一個問題，為什么質(zhì)量一出問題首先找到就是質(zhì)量部門，事實上很多問題并不出在質(zhì)量部門。
面對這個問題，只能說，沒有辦法，誰讓部門前面多了質(zhì)量二字。質(zhì)量部門就是質(zhì)量的象征，做質(zhì)量的人就應該學會合作、放棄抱怨、放棄扯皮。
放棄抱怨：做任何事情，埋怨都不會起到任何正面效果，做質(zhì)量更是如此。老板不會聽到埋怨，出了質(zhì)量問題就去找生產(chǎn)部門。
所以，做質(zhì)量工作，第一步就是立馬放棄埋怨，從自身做起。
拒絕扯皮：質(zhì)量最忌諱的就是扯皮，扯皮的結(jié)果就是浪費時間，浪費精力。
那么作為質(zhì)量人的第一素質(zhì)就是留下證據(jù)，什么證據(jù)？很多，比如你是如何把問題進行初步分析并確定了主要的責任部門，然后讓責任部門限期整改的證據(jù)，如果沒有到時候你就根本沒有辦法跟人家交涉，只能扯皮！
如果有了證據(jù)領導查問的時候開會的時候你可以借此機會借力推動，達到四兩撥千斤的目的，逐步地合作表面上會有改善地，當然這種方法需要一定的周期和逐步升華的過程。
學會合作：做質(zhì)量管理的人需要很好的合作態(tài)度，不要一開始就強勢逼人命令的口氣，畢竟你的工作是得到別人的支持和配合。
誠懇的合作態(tài)度十分必要，讓人家理解你的目的，這個社會就是合作的進步，企業(yè)又何嘗不是呢？
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