1、大野耐一圈
在二戰(zhàn)后的四十年間，由豐田公司的高級(jí)經(jīng)理大野耐一創(chuàng)建和實(shí)施了一種新型的制造系統(tǒng)，今天稱之為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。其中大野拿粉筆在地上畫(huà)個(gè)圈讓經(jīng)理們站在其中，訓(xùn)練他們識(shí)別某個(gè)工作區(qū)域所存在的問(wèn)題的方式已廣為人知。
今天，“站在圈內(nèi)”的練習(xí)是培訓(xùn)員工識(shí)別浪費(fèi)非常有效的方法，為團(tuán)隊(duì)主管的日常改進(jìn)提供了結(jié)構(gòu)化的方式，也為時(shí)間有限的高級(jí)主管提供了解現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
當(dāng)你花上一段時(shí)間站在現(xiàn)場(chǎng)的大野耐一圈內(nèi)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)之間的差距。
2、帕累托圖
1906年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗雷多.帕累托用他的80/20法則為我們簡(jiǎn)化了世界，或稱為帕累托原則。通常采用帕累托圖來(lái)表達(dá)。
識(shí)別重要的少數(shù)會(huì)對(duì)縮小現(xiàn)狀和目標(biāo)狀態(tài)之間的差距具有最大的效果，一旦該步驟完成，再轉(zhuǎn)向關(guān)注于帕累托圖中的下一高點(diǎn)。
為了找出造成影響預(yù)定目標(biāo)的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨圖深挖其中的根本原因。
3、石川圖
石川圖（又稱魚(yú)骨圖或因果圖）是由日本質(zhì)量管理專家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎鋼鐵公司質(zhì)量過(guò)程管理的先驅(qū)者，從而成為現(xiàn)代管理奠基人之一。用以識(shí)別造成特定事件或情況的原因。石川圖屬于QC的七大工具之一，其中包括直方圖，帕雷托圖，檢查表，控制圖，流程圖和散點(diǎn)圖。
這是一種相當(dāng)靈活的工具。即可以采用4M（人，材料，設(shè)備，方法）或6M（加上環(huán)境和測(cè)量方法）為制造或生產(chǎn)型流程的進(jìn)行根原因分析，又可用4P（價(jià)格，促銷，地點(diǎn)，產(chǎn)品）進(jìn)行市場(chǎng)和銷售的改善。
到目前為止，你已經(jīng)識(shí)別出問(wèn)題的根原因，下一步準(zhǔn)備實(shí)施相應(yīng)的措施。所以你需要一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。
4、甘特圖
亨利 甘特曾是管理咨詢顧問(wèn)，在1910期間以其項(xiàng)目管理工具甘特圖而聞名于世。
任何使用微軟項(xiàng)目管理軟件或使用這個(gè)經(jīng)典項(xiàng)目管理工具的人需要感謝甘特先生。隨著甘特圖在全球范圍傳播，帶來(lái)管理大型，復(fù)雜項(xiàng)目的革命。
甘特先生算是早期具有精益思維的專家，他為后來(lái)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，例如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)合并表，安排每日工作和作業(yè)平衡。行動(dòng)計(jì)劃不能僅局限于“計(jì)劃和實(shí)施”，也要注重“檢查和糾正”。這是根據(jù)PDCA環(huán)原則，通稱戴明環(huán)。
5、戴明環(huán)
戴明環(huán)又稱為PDCA環(huán)。愛(ài)德華 戴明以其在日本教授和傳播PDCA的質(zhì)量改進(jìn)方式而聞名。更準(zhǔn)確的說(shuō)，應(yīng)歸功于Walter Shewhart，他是統(tǒng)計(jì)學(xué)的先驅(qū)者同時(shí)也是戴明的老師, PDCA即源自于他的構(gòu)想。
PDCA具體的解釋可參見(jiàn)我們平臺(tái)往期的質(zhì)量工具講解，您可以點(diǎn)擊上面的標(biāo)題直接進(jìn)入相關(guān)板塊學(xué)習(xí)。
6、田口方法
田口玄一教授采用費(fèi)雪的試驗(yàn)設(shè)計(jì)的思想來(lái)設(shè)法理解變異參數(shù)的影響，而不僅僅采用平均值。在傳統(tǒng)的試驗(yàn)設(shè)計(jì)中，重復(fù)試驗(yàn)之間的變異被認(rèn)為是無(wú)益的，實(shí)驗(yàn)者希望予以消除。而在田口腦中，變異是研究的中心。
下圖顯示田口的損失函數(shù)。
采用這些工具，你需要有數(shù)據(jù)來(lái)證明你的實(shí)驗(yàn)是成功的。但你如何激勵(lì)員工按照新的方式來(lái)思考和行動(dòng)呢？這時(shí)學(xué)習(xí)人的激勵(lì)和馬斯洛需求層次理論就相當(dāng)有幫助了。
7、馬斯洛需求層次
亞伯拉罕 馬斯洛是美國(guó)的心理學(xué)家，以其人類需求層次理論而聞名。馬斯洛模型幫助我們理解如何激勵(lì)人去改變奠定了基礎(chǔ)。
完成改進(jìn)后，你需要有方法定期檢查和評(píng)估以防止流程回到原來(lái)的方式，同時(shí)新問(wèn)題會(huì)很快顯現(xiàn)。奧巴測(cè)量是非常有用的目視現(xiàn)場(chǎng)工具用于異常管理。
8、奧巴量尺
一位身高四英尺（約1.3米）名叫奧巴的日本精益專家，他以堅(jiān)持目視化工廠中的任何物品不能比他的視線高而聞名。其思路是在你的工廠盡可能防止產(chǎn)生視野阻隔。這又被稱為“4英尺法則”或“1.3米法則”。
現(xiàn)場(chǎng)目視化程度越高，越多的問(wèn)題可以得到解決，流程也就越穩(wěn)定。
9、海因里奇原則
海因里奇原則（Heinrich Principle）教導(dǎo)我們?nèi)绻页鲈斐蓢?yán)重安全事故的根本原因，就必須對(duì)最小的安全隱患予以重視。同樣的原則也適用5S，消除浪費(fèi)和增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)。精益管理需要每個(gè)人對(duì)最小的問(wèn)題也要予以警惕。持續(xù)的教育和保持高度的敏感性是必須的，同時(shí)防止對(duì)異常狀態(tài)形成不良習(xí)慣。
恰當(dāng)?shù)厥褂蒙鲜龅木欧N工具會(huì)改進(jìn)安全、質(zhì)量、成本和交期。這幫助貴公司擁有更多的能力來(lái)生產(chǎn)新產(chǎn)品和提供服務(wù)。但哪一種產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)給你帶來(lái)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)呢？
10、卡諾模型
當(dāng)我們返回持續(xù)改進(jìn)的起點(diǎn)，我們需要再次詢問(wèn)“什么是顧客所需要的?”. 狩野紀(jì)昭教授的模型幫助我們有效地回答這個(gè)問(wèn)題，下圖代表顧客之聲（可述說(shuō)的）和被稱為顧客之思（隱含的需求）。
質(zhì)量功能展開(kāi)（QFD）有效地使用卡諾模型和基于事實(shí)的（Hoshin Kanri）方針管理或精益戰(zhàn)略規(guī)劃。
你可能奇怪為什么會(huì)將一位教授開(kāi)發(fā)的用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和戰(zhàn)略規(guī)劃中的工具歸于精益專家的改進(jìn)工具呢？如果我們依照帕雷托法則可得知，80％的浪費(fèi)產(chǎn)生在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段而80％的管理浪費(fèi)是由錯(cuò)誤方向或戰(zhàn)略所造成的。對(duì)于日常改進(jìn)活動(dòng)來(lái)說(shuō)，雖然卡諾模型的實(shí)踐性和通用性排在其他九個(gè)工具之后，但從對(duì)整體系統(tǒng)的影響角度來(lái)說(shuō)它應(yīng)具有最大的潛力。
世界上有許多工具存在，知道如何使用它們是重要的。但更重要的是如何把它們組合成一個(gè)系統(tǒng)來(lái)使用，由此幫助人們從新的視角看待事物，從而改變?nèi)藗兊乃季S和工作方式。
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