過程質(zhì)量管理，是對于相關(guān)的人、機(jī)、料檢測等相關(guān)因素進(jìn)行管理。
豐田過程質(zhì)量管理分四部分，第一是制定標(biāo)準(zhǔn)，第二是培訓(xùn)，第三是徹底的執(zhí)行，第四是改進(jìn)與改善。
Number 01 .
質(zhì)量組織和溝通體系
整個(gè)卡雷拉工廠分幾個(gè)車間，其中包含一個(gè)專門的質(zhì)量管理部門。
QC部門320多人，全工廠人數(shù)是4300多人，QC的比例大概在7%。公司質(zhì)量人員占工廠的13%-14%，這在整個(gè)豐田算是中等水平。
每一個(gè)工廠有一個(gè)專門的質(zhì)量中心，下屬每一個(gè)課，每一個(gè)部門有聯(lián)絡(luò)人員。
各部門有領(lǐng)導(dǎo)，每一個(gè)組也有質(zhì)量聯(lián)絡(luò)人，整個(gè)組織隨時(shí)隨地都可以找到這個(gè)人。
質(zhì)量相關(guān)的聯(lián)絡(luò)體制有很多方面，如每天的早會(huì)和晚會(huì)。
每天上班第一件事是通報(bào)質(zhì)量信息，每天下班有一個(gè)晚會(huì)，相關(guān)人員都要參加這個(gè)會(huì)議。
每天日常生產(chǎn)的相關(guān)信息每兩個(gè)小時(shí)一發(fā)布，都是分解到每一個(gè)部門，有問題的時(shí)候隨時(shí)跟各部門進(jìn)行聯(lián)絡(luò)。
其建立了一個(gè)強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)，為過程質(zhì)量控制，以及質(zhì)量改進(jìn)建立了很好的鋪墊。
從質(zhì)量體系方面，與國內(nèi)體系最大的不同，就是文件的數(shù)量。
文件跟其他企業(yè)相比，數(shù)量很少，但是相關(guān)的管理規(guī)定、制度到診斷記錄，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他公司的規(guī)模。
Number 02 .
標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)
通俗講，前三項(xiàng)為豐田的兩大基石，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，另一個(gè)基石是自働化。
豐田跟其他企業(yè)最大差異，就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。
歐美企業(yè)、國內(nèi)企業(yè)都在推行的一系列先進(jìn)工具，從頭到尾在豐田都看不到這些東西，豐田主要推行的第一是拷貝，第二個(gè)是改善。
像傳統(tǒng)的老師傅帶徒弟，在豐田不談先進(jìn)的理論經(jīng)驗(yàn)，就談你是怎么做的。
1.建立標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn)化首先要做的，是建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，有法可依。只有把法做的可行有效，才能為將來的工作做好基礎(chǔ)。
它主要對影響質(zhì)量各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)因素進(jìn)行要素分解，分解到最小的環(huán)節(jié)和單位，所以精益生產(chǎn)首先得精和細(xì)。
作業(yè)要領(lǐng)書，是對工作中出現(xiàn)的問題的詳細(xì)規(guī)定。
如戴什么材料的手套?是線手套還是防切割手套。對作業(yè)相關(guān)用品進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定。
打點(diǎn)指示，對所有要打的點(diǎn)進(jìn)行編號(hào)，對順序進(jìn)行詳細(xì)的要求。
先打還是后打這些順序怎么來的?師傅以前這么做的，先從1到2是對的，從2到1是不對的。并對使用的工具進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定。
如明確要求左后門內(nèi)板怎么拿放，作業(yè)員需要怎么站位，手怎么進(jìn)去，工具最后怎么擺放。
另外手既戴著手套又需要拿零件，手里還有一個(gè)錘子，錘子應(yīng)該怎么拿。對細(xì)節(jié)進(jìn)行明確的要求和規(guī)定。
檢驗(yàn)要領(lǐng)，為什么也規(guī)定到要領(lǐng)書里，豐田把檢驗(yàn)也作為工序進(jìn)行管理。
零部件怎么檢驗(yàn)，檢驗(yàn)的方法，檢驗(yàn)完了以后做哪些標(biāo)識(shí)，由誰檢查?
檢查哪些部位，檢查的效果是什么，檢查的頻率是什么?
檢查完了出現(xiàn)問題怎么處置?檢查這些內(nèi)容對將來的影響是怎么樣，都進(jìn)行了預(yù)判。
2.過程的要求
這是對整個(gè)過程的要求，是對作業(yè)前、作業(yè)中以及休息時(shí)候工作完成之后，與質(zhì)量相關(guān)的整個(gè)要求。
作業(yè)前對設(shè)備的點(diǎn)檢，并且親自確認(rèn)上一臺(tái)車作業(yè)是否確實(shí)結(jié)束了，質(zhì)量是否有問題?
工作中進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，自檢、巡檢。
休息時(shí)應(yīng)把這一臺(tái)車的工作做完，叫做定位停止。即有一個(gè)作業(yè)區(qū)，走到什么位置才能停止，不允許中間中斷作業(yè)，避免丟工序、漏工序。
國內(nèi)企業(yè)普遍使用的指導(dǎo)書，相當(dāng)于工程流程圖，最大差異就是側(cè)重點(diǎn)不一樣。
指導(dǎo)書講的是需要做什么，如檢查一個(gè)孔，孔多大?公差是多少，我們需要作測量。這里最應(yīng)明確的是對的檢查方式、側(cè)重的是怎么做。
首先是有法可依，建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對這些作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有充分、徹底的執(zhí)行。
Number 03 .
培訓(xùn)機(jī)制
豐田有一套完善的培訓(xùn)機(jī)制。一個(gè)員工，從入職到工作需要三到四個(gè)月時(shí)間。
1.軍訓(xùn)，是對整個(gè)員工意識(shí)的鍛煉。早上六點(diǎn)起床訓(xùn)練，一直訓(xùn)練到晚上，一練就是半個(gè)月時(shí)間，因?yàn)檫@是一個(gè)對于意識(shí)的培訓(xùn)。
2.規(guī)章制度的培訓(xùn)，半個(gè)月的時(shí)間，凡是公司要求的，大家應(yīng)該做到的相關(guān)條款，都應(yīng)該熟悉。
3.技能訓(xùn)練，集中培訓(xùn)與汽車相關(guān)的要求;
4.專門的崗位訓(xùn)練，通用的基礎(chǔ)知識(shí)學(xué)完以后，你分到哪個(gè)崗位，就學(xué)那個(gè)崗位的技能。這個(gè)根據(jù)不同崗位，有可能半個(gè)月，有可能一年。
Number 04 .
現(xiàn)場觀察確保徹底的執(zhí)行
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)有了，而且已經(jīng)交給大家了，現(xiàn)在需要看大家怎么做，所以豐田講究觀察、確認(rèn)，以確保徹底的執(zhí)行。
觀察有從公司領(lǐng)導(dǎo)到各部門領(lǐng)導(dǎo)，以及各班、各組的定期觀察，觀察你的言行舉止。
豐田講究任何人在公司內(nèi)部分清，什么地方必須戴帽子，什么地方必須戴手套，還有什么地方手必須離開口袋等等。
觀察作業(yè)中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，有專門的檢查表，告訴你必須戴線手套，他們會(huì)說：我看看你是不是線手套。
規(guī)定手套必須兩天換一次，他會(huì)看你是幾天換的，這時(shí)候不用解釋說，手套還是新的還沒壞。沒有壞應(yīng)該調(diào)整更換頻次。
重要工程監(jiān)察，由各個(gè)部署組成團(tuán)隊(duì)，對設(shè)計(jì)一些安全、法律、法規(guī)項(xiàng)目到現(xiàn)場對你實(shí)際作業(yè)情況、記錄情況、班組長監(jiān)察情況。
通過一系列培訓(xùn)、監(jiān)察機(jī)制來監(jiān)督、幫助大家按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。
前面是有法可依，現(xiàn)在是有法必依，必須按照法律要求去做。
Number 05 .
解決問題
案例：
某幾個(gè)月份連續(xù)發(fā)生內(nèi)飾條破損，即召集開檢討會(huì)。
參會(huì)人員有公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)，以及相關(guān)的班組長和組員。
在會(huì)上發(fā)表的人員有可能是班組長，也可能就是機(jī)修工，所有相關(guān)人員都可能參與其中。
其中兩個(gè)班長寫了一個(gè)問題報(bào)告，整個(gè)問題解決按照問題的描述、現(xiàn)狀的調(diào)查、分析問題、找出真因、怎么做到發(fā)生源的對策這樣的流程。
現(xiàn)狀的調(diào)查，哪天發(fā)生什么問題，有多少數(shù)量的問題，以及目前是什么狀況，用看板給大家講解清楚。
對策立案包括暫時(shí)的對策，和永久的對策，對策實(shí)施以后，進(jìn)行跟蹤、驗(yàn)證，看項(xiàng)目的效果怎么樣。
針對對策：
1.對策要點(diǎn)，體現(xiàn)了豐田做事的方式，原因調(diào)查其他公司可能都在做，也是講八步法、五步法等等，但是調(diào)查深度和小組總結(jié)可能會(huì)有差異。
2.流出防止對策，全工程所發(fā)生的不良，你有責(zé)任把它消滅，不從你這出去。
流出不良是你造成的。包括前工程的質(zhì)量，供應(yīng)商的質(zhì)量。
如加工車間，并不負(fù)責(zé)采購質(zhì)量，但是在豐田層面，采購的零件在你工序出現(xiàn)問題了，你應(yīng)該考慮采用什么樣的手段，先把這個(gè)問題挑選出來，不良不能從你這流到下一個(gè)部門。
問題由質(zhì)量部門解決，質(zhì)量部門反映供應(yīng)商，但是反饋之前，得想辦法把這個(gè)問題在我這里控制住。這一點(diǎn)應(yīng)該是最大的差別。
3.再發(fā)防止，需要信息共享，除了本工程不再發(fā)生之外，相關(guān)的、類似的工程是否也會(huì)出現(xiàn)這類問題，你有責(zé)任和義務(wù)幫助大家解決問題，把你的解決方案一起共享。
4.效果確認(rèn)，簡單來說就是做了之后確認(rèn)再確認(rèn)，這里需要有自己對本工程的確認(rèn)，還有對前工程的質(zhì)量確認(rèn)，另外還有班組長以及質(zhì)量人員的確認(rèn)。
所以質(zhì)量人員的比例比較高，但是這些質(zhì)量人員主要工作并不是在檢驗(yàn)，主要是對過程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控、組織協(xié)調(diào)以及對問題的改善、改進(jìn)。
5.橫向展開，這和再發(fā)防止有一定的交叉點(diǎn)，橫向展開的面應(yīng)該更大一些，展開到整個(gè)豐田。
領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評：
報(bào)告人員報(bào)告完了以后，領(lǐng)導(dǎo)的提問方式很有意思。
第一個(gè)會(huì)問：這個(gè)問題以前出現(xiàn)過沒有?
你說是第一次出現(xiàn)，他又會(huì)問：為什么會(huì)第一次出現(xiàn)?通過第一次的出現(xiàn)，找人、機(jī)、料的問題;
第二個(gè)問題：作業(yè)要領(lǐng)書是否有要求;
第三個(gè)問題：改善措施是否寫入要領(lǐng)書;
第四個(gè)問題：前工程是否得到了聯(lián)絡(luò);
第五個(gè)問題：當(dāng)班人員是否了解;
第六個(gè)問題：作業(yè)是否觀察與確認(rèn)。
他從來沒問過，這個(gè)員工為什么沒這么做。他認(rèn)為員工沒這么做肯定有他的理由，理由是什么?
是教育機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、環(huán)境機(jī)制、人才機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制有問題。這些相關(guān)條件沒有支撐他按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)做，所以應(yīng)該反省整個(gè)機(jī)制。
豐田的質(zhì)量管理其實(shí)很簡單，全員質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及持續(xù)改善。
通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來保障自身的質(zhì)量，通過每一個(gè)環(huán)節(jié)的確認(rèn)，把不良品在本公司之內(nèi)控制住。
持續(xù)的改善就是把標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的一些問題進(jìn)行改良、落實(shí)規(guī)范。讓工作的強(qiáng)度、工作效率以及工作品質(zhì)得到改善。
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