醫(yī)者有三重境界：上醫(yī)治未病，中醫(yī)治病初，下醫(yī)治病重。質(zhì)量管理與之非常相似。
病初：在產(chǎn)品問題出現(xiàn)之初，就在公司內(nèi)解決，這是質(zhì)量控制和質(zhì)量檢測的工作。
病重：當(dāng)質(zhì)量引起顧客投訴后再處理，一不小心還容易演變成信任危機(jī)，讓管理者很頭痛。
未病：在產(chǎn)品“生病”之前就排除可能的“病因”，把產(chǎn)品健健康康地交到顧客手中。這也是質(zhì)量管理的最高境界：建立質(zhì)量文化，從根本上消除造成產(chǎn)品或服務(wù)不符合要求的原因。
質(zhì)量文化與一般的質(zhì)量管理有什么不同呢？
質(zhì)量管理：重視事后的檢測;在生產(chǎn)線上的質(zhì)量控制;是ISO或者TQM等階段性的動(dòng)作。
質(zhì)量文化：公司每個(gè)部門每個(gè)人的質(zhì)量意識和共同信仰的價(jià)值觀;是從一開始就把事情做對，不讓問題產(chǎn)生;是長期的一種行為習(xí)慣。
許多優(yōu)秀的中國公司，已經(jīng)成功地將質(zhì)量文化的理念運(yùn)用于實(shí)踐中。
01、領(lǐng)導(dǎo)
質(zhì)量文化，管理者永遠(yuǎn)既是問題，又是答案所在。
質(zhì)量文化是管理者的責(zé)任，一方面在于管理者的態(tài)度直接影響員工的工作方向，人們看老板的眼色行事---他們知道老板喜歡什么和不喜歡什么，盡量挑老板喜歡的事去做。
另一方面在于公司政策是由領(lǐng)導(dǎo)層所制定的，組織的文化氛圍由領(lǐng)導(dǎo)層營造，政策設(shè)定是否清晰，質(zhì)量要求是否明確，都取決于領(lǐng)導(dǎo)層。
所以，要在公司內(nèi)建立起質(zhì)量文化，領(lǐng)導(dǎo)者要做兩件事：
1.向員工表明自己對質(zhì)量的決心。
對于如何表達(dá)自己對質(zhì)量的決心，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有些相似的做法：通過表達(dá)自己對不合格產(chǎn)品的憤怒來明確自己的立場。
所以，在很多企業(yè)都發(fā)生過像海爾砸冰箱那樣轟動(dòng)的“標(biāo)志性事件”。
三一集團(tuán)董事長梁穩(wěn)根曾當(dāng)著幾千名員工的面，銷毀剛生產(chǎn)出來的不合格的一臺(tái)泵車和一臺(tái)拖泵，用行動(dòng)證明，“質(zhì)量是企業(yè)價(jià)值和尊嚴(yán)的起點(diǎn)，是唯一不可妥協(xié)的事情。”
格力電器，在十幾年前成立質(zhì)量監(jiān)督小組時(shí)，由時(shí)任總經(jīng)理的朱江洪親自擔(dān)任組長，專門監(jiān)督檢查各環(huán)節(jié)中的質(zhì)量問題。
監(jiān)督小組每天到生產(chǎn)線去巡查，一發(fā)現(xiàn)不按規(guī)定操作的，不是罰款就是開除，當(dāng)時(shí)員工戲稱質(zhì)量監(jiān)督小組為“憲兵隊(duì)”，朱江洪則被稱為“憲兵隊(duì)隊(duì)長”。
朱江洪要求質(zhì)控部門對于質(zhì)量不合格的空調(diào)產(chǎn)品用大錘砸爛，他還把一柄大錘掛在質(zhì)控部門口，以示警醒和提升產(chǎn)品質(zhì)量的決心。
“砸產(chǎn)品”這樣的事件轟動(dòng)性強(qiáng)，效果顯明，不過只能偶爾為之。
質(zhì)量文化的建設(shè)是細(xì)水長流的事，需要長期和耐心的建設(shè)，而且懲罰性的舉動(dòng)并不有利于發(fā)揮員工在質(zhì)量改善中的主動(dòng)性。
與砸爛低質(zhì)量相比，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者對高質(zhì)量的追求，這樣的追求更能夠向員工傳遞什么才是正確的做法的信號。
為了從一開始就消除質(zhì)量隱患，格力建立了一個(gè)1.000多人的篩選分廠，組成空調(diào)的每一個(gè)零部件，都要在這里經(jīng)過各種檢測，合格后方能上生產(chǎn)線，連最小的電容都不能放過。
格力還花幾千萬建立模擬實(shí)驗(yàn)室，比如研究如何在北極制熱，在熱帶40-50度的地方制冷等等，不懈地突破高質(zhì)量的極限。
而奇瑞的董事長尹同耀為了找到合適的質(zhì)量管理的人才，想盡一切辦法。
2003年，他去日本三菱公司考察和談判時(shí)，借上廁所的機(jī)會(huì)向自己看中的現(xiàn)場管理專家寺田真二要到手機(jī)，再讓人去軟磨硬泡做工作，最終寺田成為奇瑞質(zhì)量管理的核心成員。后來，“寺田真二生產(chǎn)線”成為奇瑞現(xiàn)場管理的典型樣本。
公司的最高領(lǐng)導(dǎo)還必須為質(zhì)量直接負(fù)責(zé)。遇到客戶投訴質(zhì)量問題，富士康的總裁郭臺(tái)銘會(huì)親自上門道歉。
在三一集團(tuán)，800投訴被直接安裝在了董事長辦公室，以便高層充分掌握客戶的需求和想法，與時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。
2.制定政策。
領(lǐng)導(dǎo)者要做的另一件事情，就是要明確質(zhì)量政策，不讓任何部門有不實(shí)施質(zhì)量方案的選擇。
海爾，中國幾個(gè)品質(zhì)眾口皆碑的企業(yè)，有一句一言九鼎的質(zhì)量政策：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，明確，直接，不留余地。
富士康的郭臺(tái)銘則有一個(gè)99.99哲學(xué)，就是質(zhì)量要精確、精確、再精確，要像黃金的純度一樣，即使達(dá)不到100%，也必須達(dá)到99.99%。
格力有14條明確的總裁禁令，禁令最初由朱江洪親自起草，并在公司各分廠嚴(yán)格執(zhí)行，后來經(jīng)過董明珠的補(bǔ)充，演變成今天的“總裁禁令”。
“總裁禁令”對最常見、最容易發(fā)生的工藝程序做了看似不近人情的規(guī)定，對違反操作的員工采取最嚴(yán)厲的處罰方式。
例如：偽造質(zhì)量記錄，擅自減少工序和改變工藝，擅自改變技術(shù)參數(shù)和工藝參數(shù)，將未經(jīng)檢驗(yàn)或檢驗(yàn)不合格的零部件轉(zhuǎn)入下道工序，摔打產(chǎn)品和零部件，因質(zhì)量問題威脅檢驗(yàn)人員等等，行為中觸犯任何一條的員工，一律予以辭退或開除。
這十四條禁令貼在每一個(gè)工作臺(tái)上。有一位曾被評為公司先進(jìn)個(gè)人的員工，因?yàn)闆]有給冷凝器和蒸發(fā)器蓋防塵的零件而違反了禁令第八條，遺憾地走出了格力的大門。
02、教育
“大部分疾病，都可以加以防治或大幅減輕。你所需要做的只不過是調(diào)整個(gè)人生活和接受專業(yè)指導(dǎo)。今天大部分的產(chǎn)品不符合要求，除了一些未知的現(xiàn)象以外，都是可以預(yù)防的。你所需要的只是一些組織紀(jì)律和接受專業(yè)指導(dǎo)。”
只要對企業(yè)的員工施以新的教育和指導(dǎo)，一切不符合要求的現(xiàn)象便能很快地根除。而教育的目的，就在于使組織內(nèi)的所有人對你的管理哲學(xué)達(dá)成共識，以與使他們明白自己在具體實(shí)踐中所扮演的角色。
教育員工實(shí)際上包括了兩個(gè)層面：
1.態(tài)度層面，
讓每個(gè)員工從思想上明白質(zhì)量的重要性，培養(yǎng)員工積極主動(dòng)、持續(xù)改善的工作態(tài)度。
態(tài)度總是第一位的，建立起質(zhì)量文化是改變價(jià)值觀，這必須從基本的態(tài)度改變做起。態(tài)度正確后，專業(yè)能力上的提升往往就可以順理成章了。
正確的態(tài)度往往通過正確的人來傳遞，現(xiàn)場管理的專家寺田真二到奇瑞后，最重要的工作就是通過自己的身體力行，教會(huì)那些年輕的工人從意識和工作方法上改變自己。讓他們接受“認(rèn)真、守時(shí)、精細(xì)”的觀念。
三一集團(tuán)則很看重灌輸?shù)闹匾?，他們編寫了《質(zhì)量文化基本知識題庫》，三一副總裁何真臨在序中稱“質(zhì)量文化是三一的核心文化，質(zhì)量文化的理念應(yīng)通過不斷的灌輸與學(xué)習(xí)溶化在每一個(gè)三一人的血液中，變成他們自覺的行動(dòng)”。
2.專業(yè)能力層面，
讓員工具有相應(yīng)的技術(shù)能力，熟悉產(chǎn)品的問題，了解相應(yīng)的工作流程與客戶的真正期望等。
從操作性上來說，專業(yè)技能的培訓(xùn)更容易實(shí)施，中國企業(yè)常常是通過不斷強(qiáng)化具體工作技能的培訓(xùn)來達(dá)到對質(zhì)量的追求，通過提高員工的素質(zhì)來提高產(chǎn)品的質(zhì)量。
另外，公司還可以組織員工之間的互相學(xué)習(xí)，分享經(jīng)驗(yàn)。
比如富士康，每月都有失敗經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，由各個(gè)事業(yè)部籌辦舉行，在大會(huì)上展示自己在質(zhì)量方面的問題，并進(jìn)行具體分析，找出改善的方案。
郭臺(tái)銘認(rèn)為，把錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)與大家分享，目的就是讓大家從中吸取教訓(xùn)，不再犯相同的錯(cuò)誤。
03、執(zhí)行
文化的形成，最終還是要落實(shí)在行動(dòng)上。沒有人實(shí)際去做某些事，一切都只是空談。
1.全員參與。
建立質(zhì)量文化，不是質(zhì)量部門的事，而是全體員工的事，是每一個(gè)人的事。
奇瑞是在無數(shù)的質(zhì)疑聲中成長起來的，尹同耀曾表示：我們要充分準(zhǔn)備。我們應(yīng)該在設(shè)計(jì)、測試和服務(wù)的準(zhǔn)備上做到有過之而無及才行。即使人家戴著有色眼鏡去看，也很難挑出毛病的時(shí)候，那我們就準(zhǔn)備就緒了。
尹同耀簽發(fā)“品質(zhì)飛躍”的總動(dòng)員令，不僅生產(chǎn)、采購部門，而且汽研院、商研院、規(guī)劃院、銷售公司都要組建質(zhì)量控制小組，全方位地提高產(chǎn)品品質(zhì)。
從領(lǐng)導(dǎo)層到質(zhì)量管理部、到車間再到每個(gè)班組，保證質(zhì)量的具體制度制訂得極為詳細(xì)。
在領(lǐng)導(dǎo)層，質(zhì)量保障措施落實(shí)到奇瑞經(jīng)管會(huì)的每一位領(lǐng)導(dǎo)身上，給領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置質(zhì)量責(zé)任指標(biāo)，并定期進(jìn)行考核打分。
在車間，除了建立完善的質(zhì)量管理體系外，每季度召開一次成果發(fā)布會(huì)，將在質(zhì)量創(chuàng)新上取得突出成績的個(gè)人推上前臺(tái)介紹經(jīng)驗(yàn)，并給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)每半個(gè)月選一次質(zhì)量最差個(gè)人，每一個(gè)月選一次質(zhì)量最優(yōu)個(gè)人，優(yōu)的獎(jiǎng)勵(lì)、差的處罰。
在班組，通過QC小組的評比，讓每個(gè)人都動(dòng)手，實(shí)踐質(zhì)量創(chuàng)新的全過程。調(diào)動(dòng)員工所有的創(chuàng)新熱情。
尹同耀表示：“必須超越只在生產(chǎn)線上抓質(zhì)量控制的管理陳規(guī)，在整個(gè)價(jià)值鏈上全面提高產(chǎn)品質(zhì)量，這需要根本性地改進(jìn)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，其中包括產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商管理、生產(chǎn)過程管理等諸多環(huán)節(jié)。”
格力投入百萬巨獎(jiǎng)推行“零缺陷”工程，在全員中灌輸零缺陷的質(zhì)量觀念，并在設(shè)計(jì)、制造、采購等環(huán)節(jié)大力推廣零缺陷，零缺陷成為每個(gè)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)。
2.獎(jiǎng)懲有據(jù)。
在執(zhí)行階段，管理層的承諾，將一再地遭受考驗(yàn)。每個(gè)人都睜大眼睛注視著，有人懷抱期望，有人心存懷疑，大家都巴望著要看看在考驗(yàn)來臨時(shí)，他們的承諾是不是能堅(jiān)持。它軟化了嗎?質(zhì)量政策在壓力下會(huì)有龜裂嗎?
海爾在執(zhí)行中的要求，一句話就能代表，“誰生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品，誰就是不合格的員工。”
海爾員工每人一本質(zhì)量價(jià)值券手冊，手冊中詳細(xì)列舉了以前生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種問題，然后針對每一問題，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值與處罰金額。
質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收;工人互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場給發(fā)現(xiàn)人以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對漏檢的工人和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。
三一重工的產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求，有段時(shí)間，工人們?yōu)榱粟s時(shí)間，放松了對質(zhì)量的堅(jiān)守。
曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事情，一臺(tái)拖泵經(jīng)過磨研后，即將進(jìn)入下道工序—噴漆?？墒墙?jīng)檢測，這臺(tái)泵的分配閥上有一個(gè)零件不合格，需要更換。當(dāng)時(shí)倉庫無配件供應(yīng)，而客戶又催得急，生產(chǎn)經(jīng)理決定先噴漆，等來了零件再更換。
梁穩(wěn)根知道了這件事，非常氣憤，然而叫他為難的是，這位經(jīng)理，是他原來所在兵工廠的老上級，是自己親自聘請來抓生產(chǎn)管理的;再說，他也是為了搶時(shí)間，按期交貨，才急于這樣做的。思前想后，梁穩(wěn)根最終決定，違反質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)沒有任何情面可講，必須重罰，并帶頭從自己罰起。
在富士康，如果品質(zhì)出問題，干部就會(huì)被授予藍(lán)旗，如果一個(gè)事業(yè)單位質(zhì)量經(jīng)常出問題，新產(chǎn)品就不給它做，已有的產(chǎn)品也可能派給其他人做。當(dāng)年的年終獎(jiǎng)、年度績效獎(jiǎng)等也與質(zhì)量掛鉤。
04、堅(jiān)持
一個(gè)公司認(rèn)真對待質(zhì)量，很快就會(huì)有看得見摸得著的改進(jìn)，但是要變成文化，成為人們共同信仰的價(jià)值觀，則需要多年的努力。
光是買泳衣并下決心學(xué)游泳，跟真正會(huì)游還有很長的距離。我們必須花很長一段時(shí)間，不斷練習(xí)，才能成為游泳的高手。
公司改進(jìn)質(zhì)量的努力也不能一蹴而就，而是必須有詳細(xì)的計(jì)劃和考慮，并且要實(shí)施一段很長的時(shí)間，經(jīng)歷沒有結(jié)束的連續(xù)過程，才能形成一種文化上的改變，成為員工生活方式的一部分。
而且這個(gè)過程，永遠(yuǎn)不可松懈注意力。就像海爾所堅(jiān)守的理念：質(zhì)量改進(jìn)是個(gè)沒有終點(diǎn)的連續(xù)性活動(dòng)，停止就意味著開始倒退。
實(shí)際上現(xiàn)在質(zhì)量做得還不錯(cuò)的中國企業(yè)，都有過因?yàn)橘|(zhì)量而備受困擾的時(shí)候，甚至曾經(jīng)因?yàn)橘|(zhì)量問題而在客戶面前顏面盡失。
比如十幾年前，格力一批空調(diào)出口意大利，試機(jī)時(shí)，一臺(tái)空調(diào)發(fā)出嘩嘩的摩擦聲，客戶要求全部退貨。當(dāng)技術(shù)人員開機(jī)檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)一塊海綿粘在了排氣扇上，一塊小海綿讓公司損失幾百萬。
曾經(jīng)，“奇瑞奇瑞，修車排隊(duì)”讓奇瑞的管理層深受刺激，但是到2023年，奇瑞的乘用車銷量188.1萬輛，實(shí)現(xiàn)銷售收入3000億人民幣，穩(wěn)居國內(nèi)乘用車前列。
這些公司，都是經(jīng)過了十幾年甚至更長時(shí)間的堅(jiān)持，才在公司內(nèi)形成質(zhì)量至上的文化，才慢慢形成了產(chǎn)品的好口碑好市場。
質(zhì)量文化上的投入，給企業(yè)帶來比投入多得多的回報(bào)。“質(zhì)量不僅是免費(fèi)的，它還是一棵貨真價(jià)實(shí)的搖錢樹。”
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