片面依賴于事后依賴事后“救火”，使質(zhì)量部門成為一個空衙門，把質(zhì)量工程師當做質(zhì)檢員來使用。這種片面依賴于事后把關的現(xiàn)象普遍存在。
如今的質(zhì)量科學，已經(jīng)成為一個獨立的學科，已經(jīng)形成了從新產(chǎn)品開發(fā)設計策劃到成熟產(chǎn)品出廠 全程生態(tài)的的科學管理技術(下文提及)。
然而依舊有很多企業(yè)把質(zhì)量部門當做“救火隊”來使用，只有質(zhì)量檢驗功能，而沒有質(zhì)量管理體系保持功能，更加沒有質(zhì)量改進和完善功能。質(zhì)量部門只負責檢驗，而不管質(zhì)量管理體系的其它過程，同時又沒有其它部門承擔質(zhì)量管理體系保持的職責，對產(chǎn)品質(zhì)量全部依賴于檢驗。
凡出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，只向檢驗部門追究責任，而不向生產(chǎn)部門查找原因，更加沒有去查找生產(chǎn)流程、管理過程的原因。
寧愿將大量的人力、物力和精力投入到質(zhì)量檢驗和不合格品處理，而不愿意將絲毫的資源投入到質(zhì)量管理體系保持、改進和完善。
事前策劃不落實，事中控制不到位，只知事后追究不合格的責任。
片面依賴于事后依賴事后“救火”，使質(zhì)量部門成為一個空衙門，把質(zhì)量工程師當做質(zhì)檢員來使用。這種片面依賴于事后把關的現(xiàn)象普遍存在。
究其原因，有以下幾點：
一，忽視科學的措施和方法
質(zhì)量管理忽視科學的措施和方法最主要的表現(xiàn)為：完全依靠個人經(jīng)驗和喜好行事，以人為因素為主導，管理行為存在較大的主觀隨意性，拋開文件化和標準化的作業(yè)制度，不講究質(zhì)量管理措施和方法的科學性、合理性。
因此，忽視科學的措施和方法的質(zhì)量管理，不得要領，自然不會有明顯成效，事倍功半甚至徒勞。
二，質(zhì)量管理系統(tǒng)的建設和完善
片面強調(diào)員工個人改進而不注重質(zhì)量管理體系系統(tǒng)的建設和完善，忽視了系統(tǒng)環(huán)境對個人意識和能力的影響，沒有認識到兩者的相輔相成的關系。主要表現(xiàn)有：
但凡出現(xiàn)質(zhì)量問題，只向員工個人追究責任，而不尋找質(zhì)量管理體系的系統(tǒng)漏洞和缺陷，片面要求員工提高改進個人意識和技能，而忽視創(chuàng)造員工提高改進意識和技能的條件，不提供培訓資源、管理制度保障和激勵等改進的環(huán)境。
陷于處理具體的質(zhì)量問題、不合格品泥潭，只知道埋頭“發(fā)現(xiàn)問題-處理問題-再發(fā)現(xiàn)問題”的無窮惡性循環(huán)，并將問題的原因歸咎于員工個人素質(zhì)的不足，只知追究員工的不合格責任，而忽視導致這些質(zhì)量問題的管理體系系統(tǒng)漏洞和缺陷。
片面強調(diào)員工個人改進而忽視質(zhì)量管理體系系統(tǒng)的建設和完善，將太多員工個人無能為力而屬于管理體系系統(tǒng)本身漏洞和缺陷的責任歸咎到員工個人身上，必然導致無辜員工產(chǎn)生消極抵觸情緒，進而會引起整個品質(zhì)系統(tǒng)的瓦解。
三，治標不治本
對不良質(zhì)量現(xiàn)象只治標不治本，就好比治理環(huán)境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源頭，結果是永遠忙于“污染-清理-再污染”的無盡循環(huán)。主要體現(xiàn)有：
對不合格，只有糾正行動，而沒有糾正措施，只知消除不合格現(xiàn)象本身，而沒有追溯到導致不合格的根本原因并加以消除。
對導致不良質(zhì)量現(xiàn)象原因，不是追根溯源，而是嘗淺輒止和僅僅“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、浮在表面，找一些表面上的原因。
對涉及不可控客觀因素的不良質(zhì)量現(xiàn)象，所有原因都往不可控客觀因素上推，而不尋找自身可控的主觀因素。
對不良質(zhì)量現(xiàn)象治理有如對農(nóng)作物除草，如果僅僅是把長在地表面上的草割掉，而不是斬草除根，草必然是“春風吹又生”。所以，對不良質(zhì)量現(xiàn)象必須標本兼治。
四，缺乏以數(shù)據(jù)說話
片面依靠經(jīng)驗和直覺管理是一個較普遍的質(zhì)量管理弊端，忽視可質(zhì)量學的重要工具質(zhì)量統(tǒng)計技術的應用。典型的情況有：
對于質(zhì)量情況，僅有一些主觀概念和總體性籠統(tǒng)的評價，而沒有準確、詳盡基礎數(shù)據(jù)說得清楚、說得準。
僅憑主觀經(jīng)驗或感覺行事，對質(zhì)量問題只有定性分析，沒有量化的定量分析，凡事以“差不多”為判斷標準。
設定質(zhì)量目標只有籠統(tǒng)性的定性要求，而沒有可測量的量化數(shù)據(jù)指標。
五，滿足于現(xiàn)狀，無長遠打
安于現(xiàn)狀，不思改進，認為質(zhì)量管理水平達到一定程度就無需擔心質(zhì)量問題了，這也是沒有將持續(xù)改進過程落實到位，管理評審走過場，對顧客滿意、體系運行、過程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測量搞形式，對數(shù)據(jù)分析、不合格控制、糾正措施和預防措施應付了事，沒有有效的質(zhì)量監(jiān)控制度。
導致公司的質(zhì)量管理水平，跟不上公司發(fā)展的步伐。使得上述問題持續(xù)的出現(xiàn)。
六，供方關系的定位
在對供方的質(zhì)量管理中，沒有樹立與供方合作共贏的觀念，“單贏”、“單邊”的錯誤思維是損害供方質(zhì)量的主要原因：對供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，誤認為“包”或“卡”就是管理。
沒有認識到組織自身與供方之間是“合作共贏”關系，將供方視為下級、下屬甚至下手，高高在上，頤氣指使。
只強調(diào)組織自身盈利，而忽視供方的合理利益;只強調(diào)供方提高質(zhì)量，而沒有為供方提供合理、必要的協(xié)助和支持，以幫助其提高質(zhì)量。
“單贏”、“單邊”的供方管理，必然導致供方的不合作、怨恨和抵觸，自然損害到其質(zhì)量，也就是損害組織自身的質(zhì)量。
現(xiàn)在越來越多的公司主動的給供方伙伴，提供技術指導，幫助供方成長。
七，最高管理者
最高管理者不能有效的參與到質(zhì)量管理中來，對于企業(yè)和質(zhì)量的理念是一個門外漢，沒有公司的質(zhì)量目標。不愿意在質(zhì)量上面投入成本，這種“應付”的質(zhì)量認識，使得質(zhì)量人員不能在公司內(nèi)部發(fā)揮職能。
現(xiàn)代質(zhì)量管理的精髓和核心是預防。
將質(zhì)量部門當成“消防員”、“搶險員”，成為純粹的質(zhì)量檢驗部門，而放棄日常的防“火”和消滅隱患，放棄其它關鍵的質(zhì)量管理體系過程，是明顯有違預防原則的。寧愿為“火警”、“險情”付出高昂代價，而不愿意為日常的防“火”和消滅隱患相對較少的資源，是明顯不符合經(jīng)濟效益原則的，是本末倒置和不明智做法。正確的觀點正如克勞士比所說，質(zhì)量系統(tǒng)的作用是預防，而不是檢驗。
而根據(jù)“全員參與”原則，質(zhì)量是所有部門、所有人的質(zhì)量，而非僅僅是質(zhì)量部門的“質(zhì)量”。“質(zhì)量”不是質(zhì)量部門可以承擔的，廣義的質(zhì)量不單是指產(chǎn)品的質(zhì)量，更包括工作的質(zhì)量、人的質(zhì)量、部門的質(zhì)量、體系的質(zhì)量等，這是質(zhì)量部門無法全部包辦也不可能獨力承擔的。將所有“質(zhì)量”都強加給質(zhì)量部門的結果，只能是質(zhì)量的全面失敗。
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