如果為全球供應(yīng)鏈管理的發(fā)展挑出一個(gè)最貼切的詞匯，那絕對(duì)非“變革”莫屬！尤其在2008年金融危機(jī)以后，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境變得撲朔迷離，加之在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)終端等新技術(shù)的推動(dòng)下，新的商務(wù)模式層出不窮，市場(chǎng)格局也越發(fā)瞬息萬(wàn)變。曾經(jīng)不可一世的超級(jí)企業(yè)，一夜之間走下神壇的不計(jì)其數(shù)，這其中不乏像伊斯曼柯達(dá)、諾基亞、黑莓等大家耳熟能詳?shù)拿?。歸其原因，缺乏“變革”的勇氣 ，因循守舊，固步自封，是導(dǎo)致他們由盛轉(zhuǎn)衰的罪魁禍?zhǔn)住?/div>
“變革”對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先是個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。變與不變，在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，高層首先要為企業(yè)做選擇。然而，更多的時(shí)候，變革并不僅僅是個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，它更依賴(lài)于企業(yè)的內(nèi)在DNA 是否能支撐所謂的“戰(zhàn)略性變革”。而這種內(nèi)在基因的形成，往往需要“堅(jiān)守”和“耕耘”。這一點(diǎn)，在供應(yīng)鏈上的體現(xiàn)尤為突出。
我們或許聽(tīng)過(guò)這個(gè)故事：蘋(píng)果在其第一代iPhone 手機(jī)上因?yàn)槭褂昧硕帱c(diǎn)觸控技術(shù)，掀起了手機(jī)行業(yè)的一場(chǎng)革命，正是這場(chǎng)革命成就了蘋(píng)果今天的輝煌。但是誰(shuí)曾知道，iPhone 觸控屏的供應(yīng)商TPK(臺(tái)灣宸鴻科技)，其創(chuàng)始人江朝瑞懷揣著這一技術(shù)最先找到的是諾基亞，但卻被這個(gè)當(dāng)時(shí)世界上最領(lǐng)先的手機(jī)公司拒之門(mén)外。與此形成鮮明對(duì)比的是，當(dāng)江朝瑞怯生生地拿著小學(xué)生用的透明彩色玻璃紙為蘋(píng)果公司做演示時(shí)，還是一家電腦公司的后者當(dāng)即要求他隔天就飛往美國(guó)洽談合作事宜。
供應(yīng)商管理中有一個(gè)專(zhuān)業(yè)詞匯，叫ESI(Early Supplier Involvement)——早期供應(yīng)商介入。它是指供應(yīng)商早期介入到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)中，與企業(yè)共同進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)，從技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、價(jià)格、物流甚至售后服務(wù)等方面為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)提供建議。
“早期供應(yīng)商介入”的最高境界就是鼓勵(lì)供應(yīng)商為企業(yè)提供全新的技術(shù)及概念，使企業(yè)能捕捉到可能會(huì)掀起行業(yè)變革的哪怕是微乎其微的創(chuàng)新火種。毋庸置疑，蘋(píng)果和諾基亞在應(yīng)對(duì)當(dāng)今快速變化的市場(chǎng)格局中，都曾經(jīng)不止一次地喊出了“戰(zhàn)略變革”的口號(hào)；甚至，他們的供應(yīng)商管理水平在業(yè)界都堪稱(chēng)楷模，也都熟悉并在運(yùn)營(yíng)中運(yùn)用了ESI 的技術(shù)。然而，僅僅體現(xiàn)在ESI 技術(shù)的運(yùn)用高度不同這一項(xiàng)上，就足以決定這兩家公司截然不同的命運(yùn)。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)離不開(kāi)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)取決于組成其供應(yīng)鏈DNA的各個(gè)基因片段的優(yōu)劣。就好比預(yù)防癌癥可以通過(guò)檢測(cè)其DNA序列是否存在變異一樣，企業(yè)在供應(yīng)鏈管理能力上的每一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)都很可能給企業(yè)造成無(wú)法挽回的損失。乍聽(tīng)起來(lái)，這很容易讓我們感到緊張。因?yàn)榧幢闶亲钭吭降钠髽I(yè)，也不可能沒(méi)有弱點(diǎn)或問(wèn)題，不可能做到面面俱到。
的確如此，但我們首先要知道：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只需要做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀就足夠了；甚至，企業(yè)不用每一項(xiàng)都做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)秀，只需要在最關(guān)鍵的幾項(xiàng)上勝出就足夠了！前者好比兩個(gè)人在森林里遇到了狼，我只要跑得比另外一個(gè)人快就能活命；后者好比是田忌賽馬，得學(xué)會(huì)取舍，在管理學(xué)中，叫做專(zhuān)注。
然而，我們都知道，即便是在競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先的企業(yè)，也很有可能因?yàn)橐粋€(gè)小問(wèn)題或是小事件而轟然垮塌。因此我們?cè)跈z測(cè)供應(yīng)鏈DNA 序列的時(shí)候還要知道：我有沒(méi)有致命的弱點(diǎn)？供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)經(jīng)典案例就是當(dāng)年愛(ài)立信與諾基亞之爭(zhēng)中，那場(chǎng)決定勝負(fù)的大火。
2001 年3月，飛利浦芯片廠大火，其兩家客戶(hù)愛(ài)立信、諾基亞在面對(duì)這場(chǎng)火災(zāi)所取的截然不同的危機(jī)處理方式讓愛(ài)立信從此敗給了諾基亞。由此可見(jiàn)，在“變革”環(huán)境中，企業(yè)在供應(yīng)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)，第一要學(xué)會(huì)專(zhuān)注，在關(guān)鍵能力上取得優(yōu)勢(shì)，而不是面面俱到；第二是要防范風(fēng)險(xiǎn)，處理好供應(yīng)鏈系統(tǒng)中可能致命的微小漏洞，避免企業(yè)因?yàn)?ldquo;意外事件”而隨機(jī)性崩盤(pán)?？梢赃@么說(shuō)，無(wú)論供應(yīng)鏈“變革”與否，供應(yīng)鏈管理還應(yīng)在基本原則和基本方法上“堅(jiān)守不變”。
專(zhuān)注成就卓越供應(yīng)鏈
專(zhuān)注成就卓越供應(yīng)鏈
國(guó)際知名研究機(jī)構(gòu)高德納（Gartner） 每年都會(huì)發(fā)布一個(gè)全球供應(yīng)鏈管理最佳企業(yè)的排名，這是迄今為止最受業(yè)界推崇也最為權(quán)威的一份排名。在這個(gè)排名中，有三個(gè)指標(biāo)是雷打不動(dòng)的硬性指標(biāo)。
1 . 三年加權(quán)平均資產(chǎn)收益率
2 . 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率
3 . 三年加權(quán)平均營(yíng)收增長(zhǎng)率
這三項(xiàng)指標(biāo)的總和占到總評(píng)分權(quán)重的50%，足見(jiàn)其重要性！
供應(yīng)鏈管理的指標(biāo)千千萬(wàn)萬(wàn)，為何只挑選這三項(xiàng)來(lái)評(píng)價(jià)公司的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平？道理很簡(jiǎn)單，我們做個(gè)通俗一點(diǎn)的比喻。如果把供應(yīng)鏈比作人的身體，要做到身體健康，我們中國(guó)人常常說(shuō)要“吃得好，消化快，轉(zhuǎn)化好”。營(yíng)收增長(zhǎng)率高表示我們“吃得好”，庫(kù)存周轉(zhuǎn)高表示我們“消化快”，而資產(chǎn)收益率高表示我們“轉(zhuǎn)化好”。和每個(gè)人都追求身體健康一樣，企業(yè)供應(yīng)鏈的終極目標(biāo)也是追求企業(yè)的良性運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。
當(dāng)然，專(zhuān)注并不僅僅停留在數(shù)字的表面，如何在過(guò)程中保持專(zhuān)注更能體現(xiàn)出供應(yīng)鏈的運(yùn)作水平。我們拿亞馬遜和沃爾瑪做一個(gè)對(duì)比，這兩家企業(yè)都位列Gartner2013 全球供應(yīng)鏈15 強(qiáng)名單中，并且彼此是零售市場(chǎng)上的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而他們各自所專(zhuān)注的領(lǐng)域是截然不同的。一個(gè)是傳統(tǒng)的線(xiàn)下零售業(yè)霸主，而另一個(gè)則是世界上最知名的在線(xiàn)零售巨頭。在同一條需求曲線(xiàn)上( 見(jiàn)圖一)，沃爾瑪所關(guān)注的是曲線(xiàn)頭部的“流行產(chǎn)品”，而亞馬遜的成功則更多地來(lái)自于其覆蓋“長(zhǎng)尾小眾市場(chǎng)”的非凡能力。這進(jìn)一步體現(xiàn)在他們各自的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)上，沃爾瑪倡導(dǎo)的是“天天平價(jià)”，通過(guò)其卓越的供應(yīng)商管理和高效的運(yùn)營(yíng)，達(dá)到成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)；而亞馬遜倡導(dǎo)的則是“購(gòu)物便利”，通過(guò)提供豐富齊全的商品，以及便捷可靠的物流配送，在客戶(hù)體驗(yàn)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)。而這也解釋了為什么我們購(gòu)物的時(shí)候，通過(guò)亞馬遜網(wǎng)站所獲得的價(jià)格可能未必是最好的。
Gartner 通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理最佳公司的研究，列出了所謂的“供應(yīng)鏈卓越運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)體系”( 見(jiàn)圖二)。這個(gè)金字塔形的指標(biāo)體系涵蓋了除“創(chuàng)新能力”以外的所有供應(yīng)鏈上最為關(guān)鍵的指標(biāo)。
然而，我們仔細(xì)研究之后會(huì)發(fā)現(xiàn)，這里面很多指標(biāo)其實(shí)是相互制約甚至是矛盾的。例如成本和響應(yīng)能力。沒(méi)有一家企業(yè)能夠既在成本上保持領(lǐng)先，又同時(shí)在響應(yīng)能力上處于優(yōu)勢(shì)。因?yàn)橥岣唔憫?yīng)能力意味著企業(yè)要保持一定量的安全庫(kù)存，減少外包所帶來(lái)的不確定性，增加供應(yīng)鏈的垂直整合和資產(chǎn)投入，更多地采用拉式供應(yīng)鏈，以追求速度為供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的首要目標(biāo)，確保在客戶(hù)需求發(fā)生變動(dòng)的時(shí)候能夠迅速地做出響應(yīng)。而這些做法，往往和成本領(lǐng)先的目標(biāo)背道而馳。
美國(guó)麻省理工大學(xué)的David Simchi-Levi教授，曾經(jīng)將成本和響應(yīng)的關(guān)系在一張坐標(biāo)圖中表示出來(lái)( 見(jiàn)圖三)。這條曲線(xiàn)代表著所謂的“效率邊界”。在同等效率下，沿著曲線(xiàn)向上走，則意味著為了提高響應(yīng)能力而不得不增加成本；相反，向下走，則意味著為了降低成本而不得不降低響應(yīng)客戶(hù)的能力。唯有當(dāng)企業(yè)由A 向B 平移，或由A 向C 平移時(shí)( 注意，是平移)，企業(yè)的整體效率才得以提升。而這樣的提升往往需要由新技術(shù)或新運(yùn)營(yíng)模式的采用所推動(dòng)，例如推行精益生產(chǎn)、六西格瑪、同步制造，采用自動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)、更先進(jìn)的ERP 、企業(yè)級(jí)質(zhì)量管理中心等。并且，企業(yè)不能指望在這個(gè)過(guò)程中同時(shí)大幅提升兩個(gè)相互制約的指標(biāo)。
同樣的道理，企業(yè)可以在“質(zhì)量和成本”、“庫(kù)存和服務(wù)水平”、“外包和自產(chǎn)”等相互制約或矛盾的指標(biāo)中找到其對(duì)應(yīng)的“效率邊界”。“效率邊界”代表了企業(yè)當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的水平，而推動(dòng)“效率邊界”的平移正是推動(dòng)供應(yīng)鏈變革的動(dòng)力源泉！這就需要企業(yè)能夠更加專(zhuān)注于某一個(gè)方面的指標(biāo)，有所取舍，有所堅(jiān)持。
風(fēng)險(xiǎn)管理為供應(yīng)鏈“變革”保駕護(hù)航
我們?cè)賮?lái)看看供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題。對(duì)于供應(yīng)鏈管理人士來(lái)說(shuō)，這個(gè)世界似乎一直無(wú)法消停。遠(yuǎn)的不說(shuō)，近的如2010 年冰島火山爆發(fā)給歐亞運(yùn)輸帶來(lái)的挑戰(zhàn)，2011 年泰國(guó)洪水和日本海嘯對(duì)全球供應(yīng)鏈造成的沖擊，2013年禽流感在食品行業(yè)掀起的波瀾。天災(zāi)難免，“人禍”也不少。原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本上升、匯率波動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的壓力；產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、供應(yīng)商資源的轉(zhuǎn)移，增加了供應(yīng)鏈管理的難度；而客戶(hù)的口味也變得越來(lái)越難以捉摸，小眾市場(chǎng)的蓬勃興起，多品種小批量漸成主流，讓很多企業(yè)愛(ài)恨交加。
拋開(kāi)以上問(wèn)題不說(shuō)，更直接的風(fēng)險(xiǎn)，來(lái)自于企業(yè)對(duì)自身經(jīng)營(yíng)能力的把握。2012 年持續(xù)至今的中國(guó)服裝企業(yè)庫(kù)存問(wèn)題，歸根結(jié)底來(lái)源于企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的界定不清，在“以銷(xiāo)定產(chǎn)”還是“以產(chǎn)定銷(xiāo)”上反復(fù)折騰。而最有諷刺意味的是，在此之前，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)學(xué)習(xí)ZARA“快時(shí)尚供應(yīng)鏈模式”的不在少數(shù)，高漲的學(xué)習(xí)熱情表現(xiàn)在“逢服裝行業(yè)盛會(huì)，人人必談ZARA”。但這并沒(méi)有改變隨之而來(lái)的庫(kù)存問(wèn)題的集體爆發(fā)。
有趣的是，當(dāng)服裝企業(yè)把ZARA 奉為學(xué)習(xí)楷模的時(shí)候，卻忽略了其他可能更為合適、更加匹配的學(xué)習(xí)對(duì)象，例如GAP。與ZARA特異獨(dú)行的供應(yīng)鏈管理模式形成鮮明對(duì)比的是，GAP 的模式要傳統(tǒng)得多。它更多地進(jìn)行外包，以“成本+ 時(shí)尚”的組合形式打開(kāi)市場(chǎng)。而這種模式可能更適合中國(guó)服裝企業(yè)的現(xiàn)狀。市場(chǎng)是殘酷的，在危機(jī)來(lái)臨之前，企業(yè)不變是等死，變了可能是找死！是劇烈變革，例如學(xué)習(xí)ZARA；還是漸進(jìn)式變革，例如學(xué)習(xí)GAP。變革的時(shí)機(jī)和方向選擇尤為重要。而更為重要的是，在變革中，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有足夠的預(yù)計(jì)和掌控。
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，其風(fēng)險(xiǎn)的控制一直是業(yè)界討論的熱點(diǎn)。國(guó)內(nèi)知名供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家馬士華教授把供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分成內(nèi)生風(fēng)險(xiǎn)和外生風(fēng)險(xiǎn)。
馬教授認(rèn)為內(nèi)生風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于道德風(fēng)險(xiǎn)、信息扭曲和個(gè)體理性；而外生風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自于政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)和自然災(zāi)害等方面。我們可以通過(guò)將企業(yè)供應(yīng)鏈面臨的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行歸類(lèi)分析，進(jìn)而采用定量分析法對(duì)特定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和損失范圍及程度進(jìn)行估量與度量。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，選擇恰當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理工具，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，通過(guò)優(yōu)化組合，規(guī)避、轉(zhuǎn)移等方法降低風(fēng)險(xiǎn)。
事實(shí)上，在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)有諸多先進(jìn)的軟件及系統(tǒng)可以使用。
例如使用谷歌地圖設(shè)計(jì)的全天候?yàn)?zāi)害預(yù)警系統(tǒng)，我們可以在面對(duì)自然災(zāi)害的時(shí)候做出快速的部署；SAP公司的可適應(yīng)性網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，可以實(shí)時(shí)地對(duì)各類(lèi)供應(yīng)鏈突發(fā)事件進(jìn)行定義、監(jiān)控和響應(yīng)、 InfinityQS公司的企業(yè)級(jí)質(zhì)量管理中心可以幫助制造企業(yè)打破時(shí)間與地域限制，讓供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理可以隨時(shí)隨地進(jìn)行，將供應(yīng)鏈質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
除此以外，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)還可以依靠供應(yīng)鏈上合作伙伴的群體力量來(lái)共同化解，這在日本企業(yè)里尤為常見(jiàn)。
豐田公司有家叫“愛(ài)信精機(jī)”的供應(yīng)商，豐田汽車(chē)98%的剎車(chē)流量閥都是從這家供應(yīng)商采購(gòu)的。這類(lèi)閥門(mén)的價(jià)格通常很便宜，折合人民幣大約50 元/ 個(gè)。然而，1997 年2 月1日的一次意外的火災(zāi)使這家供應(yīng)商被迫停產(chǎn)。雖然預(yù)計(jì)停產(chǎn)時(shí)間只有兩周，但對(duì)于推行JIT 生產(chǎn)方式、每天產(chǎn)量約1.5 萬(wàn)臺(tái)汽車(chē)的豐田工廠簡(jiǎn)直就是滅頂之災(zāi)。
然而，奇跡就在這個(gè)時(shí)候發(fā)生了。在豐田公司的號(hào)召下，超過(guò)200 家的豐田供應(yīng)商竟然相互協(xié)調(diào)、密切配合，僅僅用了不到一周的時(shí)間就幫助豐田制造出了合格且足夠的剎車(chē)流量閥。有趣的是，這200 多家供應(yīng)商之前根本不生產(chǎn)此類(lèi)零部件。很顯然，這種伙伴關(guān)系的建立同樣需要長(zhǎng)期的“堅(jiān)守”和“信任”，假如作為供應(yīng)鏈“鏈主”的豐田公司隔三差五地嚷嚷著砍價(jià)、更換供應(yīng)商，關(guān)鍵時(shí)候是不可能有這樣的奇跡發(fā)生的。
有的企業(yè)為了加強(qiáng)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)控制，專(zhuān)門(mén)設(shè)立了供應(yīng)鏈風(fēng)控部門(mén)。這或許是一個(gè)降低風(fēng)險(xiǎn)的方法，但是供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)控制更應(yīng)該是一個(gè)內(nèi)嵌式的體系。它內(nèi)嵌于每一個(gè)供應(yīng)鏈流程、每一個(gè)供應(yīng)鏈相關(guān)部門(mén)，甚至是每一位參與供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的人員。這些基因片段的優(yōu)劣決定了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制整個(gè)體系的優(yōu)劣。僅僅依靠外部力量的推動(dòng)來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。同樣，在流程控制、人員教育等方面，企業(yè)需要長(zhǎng)期投入和堅(jiān)守！
今天企業(yè)所面臨的業(yè)務(wù)環(huán)境的復(fù)雜度是過(guò)去從未有過(guò)的。更短的產(chǎn)品生命周期、頻繁的企業(yè)兼并重組、合作伙伴的頻繁更迭、業(yè)務(wù)流程的改變、產(chǎn)品和服務(wù)的高配置性，使過(guò)去以企業(yè)為中心的企業(yè)價(jià)值鏈向如今以客戶(hù)為中心的商業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行轉(zhuǎn)變，企業(yè)從強(qiáng)調(diào)內(nèi)部流程的組織轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)里，企業(yè)和企業(yè)之間形成了復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，過(guò)去嚴(yán)格要求按照標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的交互方式逐漸被更加人性化、更加靈活的立體交互方式所取代。如同社交網(wǎng)絡(luò)一樣，企業(yè)在這樣的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟中無(wú)時(shí)無(wú)刻不在面臨著“變化和變革”。“分裂和重組”時(shí)刻上演， “風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇”如影隨形。
優(yōu)秀的企業(yè)，因?yàn)殚L(zhǎng)期的堅(jiān)持和堅(jiān)守，在供應(yīng)鏈上形成了強(qiáng)大的能力和生命力，面對(duì)“變化和變革”時(shí)，反而處亂不驚，平穩(wěn)扎實(shí)地逐步推進(jìn)了企業(yè)的變革和效率的提升；而相反，被外部環(huán)境牽著鼻子走，抵制變革或者進(jìn)行顛覆式無(wú)序變革的企業(yè)，往往把本該保留的好的基因給丟了，而本該拋棄的卻留了下來(lái)，最后企業(yè)還會(huì)因?yàn)?ldquo;折騰過(guò)多”而自我毀滅。變革很難，堅(jiān)守更難！
供應(yīng)鏈管理不是花架子，值得企業(yè)為之不斷付出，值得企業(yè)為之不斷修煉，值得企業(yè)為之不斷“變革和堅(jiān)守”！
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