在中國的企業(yè)高管看來，在眾多的管理挑戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)并保留優(yōu)秀人才一直是最普遍面臨的主要挑戰(zhàn)，無論是對本土企業(yè)還是外資企業(yè)在華機(jī)構(gòu)，皆是如此。因此，越來越多的企業(yè)逐漸的將關(guān)鍵人才管理列為HR工作日程中的重要舉措，優(yōu)秀的企業(yè)拋棄了過往消極被動的方式，轉(zhuǎn)而走向積極主動的制定與實(shí)施關(guān)鍵人才的保留與激勵策略。
保留與激勵人才并不是簡單的降低員工離職率，更重要的是盡可能早地識別關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才，并采取積極主動方式去影響關(guān)鍵人才。且總體而言，各家公司在定義關(guān)鍵人才時，越來越流行的趨勢是：既要衡量員工擔(dān)當(dāng)崗位的關(guān)鍵程度，又要衡量員工本人的績效和能力的高低，一言以蔽之，美世建議的關(guān)鍵人才定義原則是“關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵員工”，一般不超過員工總數(shù)的20%。那么下面，讓我們先來看一下如何界定關(guān)鍵崗位?
關(guān)鍵崗位的界定本質(zhì)上是對公司各個崗位重要性程度的排序，可以通過關(guān)鍵崗位綜合界定模型來進(jìn)行評估。
該模型主要考量兩個維度：維度一是戰(zhàn)略價值的高低，維度二是崗位可替代性的高低。
圖1：關(guān)鍵崗位綜合界定模型
戰(zhàn)略價值越高且可替代性越低，則崗位的關(guān)鍵性越高，比如坐標(biāo)中的A類崗位。關(guān)鍵程度其次的就是排列在坐標(biāo)中的B類崗位。企業(yè)一般會在綜合排序后，把處在A類和B類的統(tǒng)稱為關(guān)鍵崗位，并且會將該類崗位占全部崗位的比例限制在20%以內(nèi)。
首先，判斷崗位戰(zhàn)略價值的高低，需要考量兩個因素：第一個因素是判斷該崗位的戰(zhàn)略地位與所處于價值鏈的位置;第二個因素是要看該崗位的決策影響度，該崗位對于本公司的關(guān)鍵成功因素影響越大，對企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作和流程控制起到更強(qiáng)主導(dǎo)作用的崗位，以及在企業(yè)決策過程中影響程度越高的崗位，其戰(zhàn)略價值越高。
其次，確定崗位的可替代性，主要看該崗位所需要專業(yè)知識技能的獨(dú)特性和培訓(xùn)周期的長短。如崗位要求任職者具備的知識技能要求高，且外部供給較少的崗位，其獨(dú)特性就越強(qiáng)，崗位的可替代性越低，如如風(fēng)電行業(yè)中的機(jī)葉片質(zhì)量控制崗位。另外，從初入職到勝任崗位所需要的培養(yǎng)周期，可分為長期和短期。培養(yǎng)周期越長的崗位，崗位替代時投入的培養(yǎng)成本越高，可替代性越低。
圖2：關(guān)鍵崗位的確定方法
結(jié)合崗位戰(zhàn)略價值與可替代性兩個維度，組織相關(guān)人員比如高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、外部專家、HR等可以通過量化方式進(jìn)行總體評估，將公司崗位劃分成關(guān)鍵崗位、一般性崗位和非關(guān)鍵性崗位三類。通過崗位關(guān)鍵程度的識別，將會使HR的人才管理重點(diǎn)有的放矢，更為高效。
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