采購人員抱怨，客戶指定的供應(yīng)商很牛X、很不配合，在品質(zhì)、交期、服務(wù)、成本、責(zé)任及技術(shù)方面都不符合要求。而且客戶指定的供應(yīng)商不服管，言下之意不服管就是沒法管。那怎么辦呢?
“問題的關(guān)鍵還是在要找到和客戶的利益共同點, 找到合適的人把問題表達出來, 而不是一味的反對使用客戶指定的供應(yīng)商, 甚至帶著主觀偏見行事. 在這類特殊供應(yīng)商面前我們同樣要保持不卑不亢的態(tài)度, 畢竟這世界上完全不能取代的東西是少之又少, 有競爭就有壓力。
一、客戶制定供應(yīng)商存在情況
1、供應(yīng)商強勢：要求客戶提供他們愿意指定的某個零部件并對價格、質(zhì)量、運輸?shù)蓉?fù)全責(zé)，并加價。
2、客戶強勢：客戶主動要求指定某個零部件采購他們戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，這個供應(yīng)商可能和客戶有某種復(fù)雜的關(guān)系;或者制定供應(yīng)商的確是技術(shù)過硬，客戶只信賴他們家的產(chǎn)品;或者客戶是為了便于控制最終產(chǎn)品的價格。
二、表現(xiàn)另人失望的客戶指定供應(yīng)商心理分析
客戶指定供應(yīng)商與普通供應(yīng)商之間的區(qū)別在于：客戶指定供應(yīng)商不太好管理，因為是客戶指定的，采購處于比較被動的地位，在價格、交期、質(zhì)量方面都比較難完全按照采購方要求來管理。一些客戶指定供應(yīng)商的表現(xiàn)往往另人失望，給采購人員帶來很多煩惱。原因分析如下：
1、客戶指定，非我莫屬。
2、我本強勢，交易游戲規(guī)則已經(jīng)跟客戶形成固定流程。
3、由于距離與空間的隔閡，交流不夠通暢，很少收到弱勢方的直接投訴。
4、由于指定，直接管理可能在客戶，為了做好關(guān)系，而對客戶指定的供應(yīng)商管理弱化、放任。
5、客戶對供應(yīng)商的管理尺度比較寬松，而自己對供應(yīng)商的成本、質(zhì)量、交期、服務(wù)等要求較高，供應(yīng)商很難達到。
6、由于自己公司在付款或過程管理方面不到位，供應(yīng)商對你不怎么感興趣。
7、有人吃了、拿了導(dǎo)致屁股坐錯了位子。
三、對策分析
1、在接受客戶指定供方前，先和客戶達成管理指定供方的游戲規(guī)則，在成本、質(zhì)量、交期、服務(wù)、質(zhì)量改善、技術(shù)支持、信息互動、補充合同等方面先制訂共同遵守文件，以客戶與本公司的名義與供方進行溝通，讓其接受。
2、在供應(yīng)商管理方面，分清主導(dǎo)權(quán)，若質(zhì)量主要有客戶與供方共同達成，則在日常供方管理過程中，發(fā)現(xiàn)問題則立即按照游戲規(guī)則，發(fā)出質(zhì)量調(diào)查與改善報告，要求整改并回復(fù)。
3、屬于直接和供方溝通的，在不能達成時也可通過客戶督催客戶進行分析改善。
4、加強信息溝通力度，供方質(zhì)量報表、批次提交合格率、顧客滿意度、交期達成率、計劃訂單互動等等每周甚至每天必須跟供方交流。有時不是供方牛，而是因為提供給對方的信息太少導(dǎo)致。加強考核供方管理員，督催管理執(zhí)行力度，防止坐錯了位置。
5、對于特殊關(guān)系供方更應(yīng)該加強制度的執(zhí)行力度，盡量減少私下放任管理或主動放棄主導(dǎo)權(quán)。
6、對于指定供方確實是在品質(zhì)，按時交貨率，成本，責(zé)任及技術(shù)方面都不怎么符合的要求的，則最好和客戶協(xié)商，希望客戶協(xié)助解決，解鈴還須系鈴人。
7、讓步也是可以考慮的，但是質(zhì)量、價格、技術(shù)等關(guān)鍵方面必須由客戶點頭，至于交期或成本方面，我想可以作出一些讓步，但是必須知會客戶，讓客戶知道因為你的指定我犧牲了利益。
8、因技術(shù)或能力指定，則可能被動一些，因為技術(shù)壟斷往往傲氣。除了技術(shù)與專利壟斷的，可以隨時給客戶推薦更符合雙雙利益的后備力量。
9、其實，牛還是可以制服的，但有可能傷到自己?？蛻敉枪?yīng)商的主人或利益方，你永遠沒法去制服，那么就協(xié)調(diào)直接交給客戶來管理，我方只接受物料、零部件(合格的)使用等等。
10、避免使用single souce,這樣對客戶和自己都是有好處的 ：
1)對客戶的好處就不累注了
2)對自己，可以根據(jù)供應(yīng)商表現(xiàn)，調(diào)整訂單份額，同時在必要時候通知客戶：“ 你的XX供應(yīng)商因品質(zhì)(交期)原因，我要調(diào)整訂單。” --這樣的話，客戶和供應(yīng)商都會有壓力。當(dāng)然，前提是不是唯一供貨商，訂單是你下的。
四、某汽車零部件一級供應(yīng)商實例
該公司采購口述：我們公司是某整車廠的一級供應(yīng)商，整車廠給我們指定了一些部分零部件的供應(yīng)商。有一個五金件供應(yīng)商,由于交貨,響應(yīng)程度, 質(zhì)量和價格的問題, 在我公司的季度考核中多次出現(xiàn)D等級, 按照我公司的規(guī)定供應(yīng)商兩次出現(xiàn)D就要被剔除出供應(yīng)商隊伍, 但由于此公司是客戶指定的, 而且是唯一的供應(yīng)商, 對我公司的改善要求置若罔聞,我們不得不和客戶交涉. 客戶的反饋是要我們繼續(xù)使用, 為此我們書面告知了客戶方的相關(guān)人員, 包括管理層, 按照他們的要求我們將只在他們的產(chǎn)品上使用此供應(yīng)商, 而且若再度出現(xiàn)由于此供應(yīng)商導(dǎo)致的停線, 從而影響客戶的生產(chǎn)的情況, 我公司在充分提供資料證明是供應(yīng)商缺陷, 也已經(jīng)要求供應(yīng)商改善但無效的情況下不承擔(dān)任何責(zé)任, 并要求客戶更改兩公司簽定的采購合同, 對這類他們指定的供應(yīng)商做特殊注明。
然后我們分析了為什么客戶不愿意更改供應(yīng)商, 發(fā)現(xiàn)由于我們直接面對的客戶是他們在中國的IPO, 而IPO也沒有做供應(yīng)商更改的權(quán)利, 類似的更改必須通過他們在歐洲的原制造工廠來實施, 于是我們主動和客戶的IPO聯(lián)系, 提出是不是由我公司出面, 在和他們的QBR (季度業(yè)績回顧)上由我公司把此事提出來作為議題之一要求解決, 因為客戶方會有全球采購的高層參加這類QBR, 而且有一項議題就是供應(yīng)商(指我公司)提出對客戶的期望. 客戶的IPO發(fā)現(xiàn)這個建議對他們無害, QBR也確實是解決這問題的最佳途徑, 于是欣然同意。
在隨后和客戶高層舉行的QBR上, 我們按計劃提出了這個供應(yīng)商的問題, 并列舉了對我公司和對客戶導(dǎo)致的種種損失, 以量化的方式讓客戶的采購高層清楚的看到了這個供應(yīng)商的問題. 同時我們提出了若干解決方法, 如客戶親自和供應(yīng)商磋商改善行動, 但要有明確期限; 如我公司提議使用其他替代供應(yīng)商, 并展示給客戶看我們建議的供應(yīng)商在其他項目上的表現(xiàn),如做設(shè)計變更,干脆把該供應(yīng)商提供的料取消掉等等。
通過以上方式, 最終客戶方內(nèi)部努力, 把這個供應(yīng)商替換掉了, 所以問題的關(guān)鍵還是在要找到和客戶的利益共同點, 找到合適的人把問題表達出來, 而不是一味的反對使用客戶指定的供應(yīng)商, 甚至帶著主觀偏見行事. 在這類特殊供應(yīng)商面前我們同樣要保持不卑不亢的態(tài)度, 畢竟這世界上完全不能取代的東西是少之又少, 有競爭就有壓力, 我們也有過另外一個客戶指定且獨家供貨的供應(yīng)商, 通過和他們的戰(zhàn)略合作, 最后我們居然拿到了比客戶指定價格還要好很多的價格, 甚至到最后我們的價格是客戶的所謂合同價格的30%。
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