大野耐一（豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人）們到底用了什么“絕招”化腐朽為神奇呢？他們的“絕招”對我們又有哪些啟發(fā)呢？這些啟發(fā)對我們今天的管理實(shí)踐有哪些借鑒意義呢？
豐田汽車公司創(chuàng)立于1933年。在當(dāng)時(shí)，日本的汽車制造業(yè)還是處于幼稚工業(yè)的階段。以豐田喜一郎為首的汽車制造商和汽車技術(shù)人員們，雖然致力于擴(kuò)大國產(chǎn)汽車的產(chǎn)量，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有如愿以償。載重卡車沒有達(dá)到預(yù)期產(chǎn)量，轎車的產(chǎn)量就差得更遠(yuǎn)了。雖然1940年豐田公司的汽車產(chǎn)量達(dá)到了15000輛，但戰(zhàn)后卻下降到了區(qū)區(qū)3275輛。
二戰(zhàn)后，日本轉(zhuǎn)入戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期。這是日本汽車產(chǎn)業(yè)一個(gè)非常危險(xiǎn)的時(shí)期。當(dāng)時(shí)，日本工業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率僅為美國工業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的九分之一到八分之一。這還是工業(yè)各行業(yè)的平均勞動(dòng)生產(chǎn)率，與美國相對更發(fā)達(dá)的汽車制造業(yè)相比，日本汽車制造業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的差距就更大了。
在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，當(dāng)時(shí)擔(dān)任舉母工廠制造系系第二機(jī)械工場主任的大野耐一認(rèn)為：這并不是美國人付出了日本人10倍的體力，一定是日本人在生產(chǎn)中存在嚴(yán)重的浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象。只要消除了這些浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象，勞動(dòng)生產(chǎn)率就應(yīng)該成為現(xiàn)在的10倍。這種理念，最后成了幫助豐田汽車超常規(guī)發(fā)展而著稱于世的最具有革命性的生產(chǎn)管理方式——豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn)。
也就是說，豐田生產(chǎn)方式的基本思想是徹底消除浪費(fèi)，而支撐這種思想的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”和“自働化”。從此，豐田公司以三年趕上美國為目標(biāo)，向舊的體制挑戰(zhàn)，勵(lì)精圖治，頑強(qiáng)拼搏，戰(zhàn)勝了重要挫折困難，使勞動(dòng)生產(chǎn)率直線上升。到了1950年，豐田公司的汽車總產(chǎn)量回升到了12000輛。
具有戲劇性的是，32年后，到了1982年，與美國通用公司相比，勞動(dòng)生產(chǎn)率的比例被完全顛倒過來了。這一年，通用公司人均生產(chǎn)6輛汽車，而豐田公司卻達(dá)到了人均生產(chǎn)55輛的水平。從人均創(chuàng)利來看，這一年通用公司人均利潤為1400美元，而豐田公司人均利潤為14000美元，正好是通用公司的10倍。
1970年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到1976年僅四年時(shí)間，該公司就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達(dá)到200多萬輛。進(jìn)入1980年代，豐田汽車公司的產(chǎn)銷量仍然直線上升，到1990年代初，它年產(chǎn)汽車已經(jīng)超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產(chǎn)量名列世界第二。
1980年代之后，開始了它全面走向世界的國際戰(zhàn)略。它先后在美國、英國以及東南亞建立獨(dú)資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展中心合建在當(dāng)?shù)兀瑢?shí)施當(dāng)?shù)匮芯?、開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略?，F(xiàn)如今，豐田已經(jīng)躍居全球第一汽車生產(chǎn)商，而且，在利潤上超過當(dāng)年全球第二和第三汽車公司的總和。豐田汽車公司自2008年逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。
那么，大野耐一(豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人)們到底用了什么“絕招”化腐朽為神奇呢?他們的“絕招”對我們又有哪些啟發(fā)呢?這些啟發(fā)對我們今天的管理實(shí)踐有哪些借鑒意義呢?
這里，我想以豐田問題解決法及其在豐田企業(yè)的應(yīng)用為話題，嘗試對這幾個(gè)問題做個(gè)梳理。
有一個(gè)在豐田企業(yè)內(nèi)訓(xùn)常用的案例是：某天早上，工廠的地板上出現(xiàn)一攤油漬。如果是我們的廠長，會怎么做呢?我們的廠長，一定會讓人盡快把它清理掉，而在豐田則完全不同!豐田人會啟用神奇的“五個(gè)為什么”。
工廠的地板上有一攤油，為什么?
答：因?yàn)闄C(jī)器漏油。
為什么機(jī)器會漏油?
答：因?yàn)橛拖淦屏恕?/p>
為什么油箱會破?
因?yàn)槲覀兯少彽挠拖洳馁|(zhì)較差。
為什么我們所采購的油箱材質(zhì)較差?
因?yàn)閮r(jià)格低。
為什么我們要采購價(jià)格低但質(zhì)量差的油箱?
對采購員的獎(jiǎng)勵(lì)是視短期節(jié)省的開支而定，而不是看長期的績效表現(xiàn)。
豐田認(rèn)為，發(fā)現(xiàn)問題是難得的提升機(jī)會，因此，他們不僅是要發(fā)掘問題的真正原因，更為重要的是，絕不放過這次機(jī)會，徹底甩掉包袱（問題）。豐田這種“剝洋蔥式”的問題解決，已成為豐田汽車獨(dú)特而有效的工作模式。
01 .豐田問題解決法的緣起及豐田問題解決法簡介
一、豐田問題解決法的開發(fā)背景
海外：隨著豐田汽車事業(yè)的國際化，為使其價(jià)值觀可視化，制定了企業(yè)文化手冊《Toyota way 2001》。盡管“Toyota way”目前已在全世界的事業(yè)體中廣為人知。但仍然有很多員工，甚至是管理層都不知道如何才算真正實(shí)踐了Toyota Way，需要開發(fā)出學(xué)習(xí)實(shí)踐Toyota way方法的教科書。
本國：針對年輕員工工作能力低下，從2000年開始加強(qiáng)問題解決的培訓(xùn)。由于問題解決以前多應(yīng)用于制造環(huán)節(jié)，很多人一直認(rèn)為其無法應(yīng)用在研發(fā)及銷售環(huán)節(jié)，為了讓銷售部門的員工能夠更徹底的認(rèn)識并理解問題解決，也需要開發(fā)出問題解決的教科書。
二、豐田之路和問題解決的關(guān)系
豐田問題解決法是為實(shí)踐ToyotaWay的問題解決法(ToyotaBusiness Practices)。豐田汽車對迄今為止一些優(yōu)秀實(shí)踐了Toyota way的工作方式進(jìn)行了整理和匯總，通過采訪時(shí)任社長張富士夫和銷售部門的數(shù)十位優(yōu)秀工作人員，開發(fā)出了問題解決(基礎(chǔ)篇)的教材。
三、豐田問題解決法對豐田企業(yè)和員工的重要性
公司員工：每個(gè)人都是公司的代表;必須共同遵守公司的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀就是Toyota Way。
實(shí)際工作：互相尊重;發(fā)揮智慧進(jìn)行改善;“智慧和改善”的具體做法就是“問題解決”。這種做法帶來了豐田的發(fā)展，支撐豐田培養(yǎng)未來人才的支柱就是“問題解決”。
四、豐田對問題和工作的定義
1、問題=理想狀態(tài)—現(xiàn)狀（理想狀態(tài)與現(xiàn)狀之間的差距）
2、工作=解決問題，豐田對問題的分類，見下圖：
下圖是問題解決法在豐田全方位應(yīng)用圖：
3、如何發(fā)現(xiàn)“問題”
3.1對所承擔(dān)的業(yè)務(wù)懷有高度的問題意識
自己工作的基本功要扎實(shí);
明確自己工作的目的;
站在客戶角度考慮問題;
對變化敏感，勿將問題視為小變化，在變化中蘊(yùn)藏著發(fā)現(xiàn)問題的線索。
3.2摒棄“有問題是壞事”的意識，不發(fā)現(xiàn)問題永遠(yuǎn)不能夠提高。
五、豐田問題解決法簡介
由于本次分享重點(diǎn)不在豐田問題解決法本身。以下，我僅羅列豐田問題解決法的實(shí)施要點(diǎn)：
1、明確問題，這一階段要點(diǎn)：
1.1思考工作的“真正目的”
1.2思考工作的“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”
1.3將“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”之間的差距可視化
2、分解問題，這一階段要點(diǎn)：
2.1將問題分層次、具體化
2.2選定要優(yōu)先著手解決的問題
2.3“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察流程，明確問題點(diǎn)
豐田將戴明理念用于全面管理了。
3、設(shè)定目標(biāo)，這一階段要點(diǎn)：
3.1下定自己解決問題的決心
3.2設(shè)定定量、具體且富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)
4、把握真因，這一階段要點(diǎn)：
4.1.拋棄先入為主的觀念，多方面思考要因
4.2現(xiàn)地現(xiàn)物地確認(rèn)事實(shí)，反復(fù)追問“為什么”
4.3明確真因
5、制定對策，這一階段要點(diǎn)：
5.1思考盡可能多的對策
5.2篩選出附加價(jià)值高的對策
5.3尋求共識
5.4制定明確具體的實(shí)施計(jì)劃
6、貫徹實(shí)施對策，這一階段要點(diǎn)：
6.1齊心協(xié)力，迅速貫徹
6.2通過及時(shí)的匯報(bào)?聯(lián)絡(luò)?商談共享進(jìn)展信息
6.3永不言棄，迅速實(shí)施下一步對策
7、評價(jià)結(jié)果和過程，這一階段要點(diǎn)：
7.1對目標(biāo)的達(dá)成結(jié)果和過程進(jìn)行評價(jià)，并同相關(guān)人員共享信息
7.2站在客戶?豐田?自身的立場上重新審視整個(gè)過程
7.3學(xué)習(xí)成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)
8、鞏固成果，這一階段要點(diǎn)：
8.1將成果制度化并加以鞏固(標(biāo)準(zhǔn)化)
8.2推廣促成成功的機(jī)制
8.3著手下一步的改善
以上就是在業(yè)界赫赫有名的豐田問題解決八步法。關(guān)于八步法的解讀，網(wǎng)上文字非常多。我也曾經(jīng)懷疑它真的那么神奇。后來發(fā)現(xiàn)在工作中，這個(gè)方法可以高效實(shí)現(xiàn)問題解決過程的再現(xiàn)。如果不用這種結(jié)構(gòu)化的方法，一旦出現(xiàn)問題，我們要從頭再來。而用了這種方法，我們可以高效的診斷到底是在哪一步出了問題。而且，這種結(jié)構(gòu)化的方法一旦成為大家共同的工作語言，信息對稱的問題就高效解決了，溝通效率因此大為提高。
02 .貫穿豐田問題解決過程的企業(yè)文化——“十大意識”
一、客戶至上
客戶是公司存在的唯一依據(jù)，滿足客戶需求是工作的根本出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)始終將客戶的利益放在第一位，具體工作中我們要時(shí)刻思考“客戶”的需求是什么?“客戶”是否滿意?實(shí)際工作中后道工序就是“客戶”。
二、當(dāng)“家”者意識
公司是我們賴以生存的“家”，只有具備當(dāng)家者意識，工作中才能具備責(zé)任感和自覺性，并且不刻意限定自己的工作范圍，主動(dòng)承擔(dān)界限不清晰的工作;不等待領(lǐng)導(dǎo)的指令，也能付諸充滿熱情且有價(jià)值的行動(dòng)。時(shí)刻帶著“這是我自己的事情，我一定要做成”的意識工作。為當(dāng)“家”人而自豪，有成就感。
三、追求真正的目的
不要將工作的手段和目的混淆，工作的手段是為目的服務(wù)的，為了把握工作的方向，我們要經(jīng)常捫心自問：為什么要做這項(xiàng)工作，工作的真正的目的是什么?
四、現(xiàn)地現(xiàn)物
摒棄先入為主的觀念，不將臆測和事實(shí)混淆，現(xiàn)地現(xiàn)物地進(jìn)行調(diào)查，親自去看、去聽、去感受，根據(jù)現(xiàn)場和事實(shí)進(jìn)行判斷，從而把握事物的客觀事實(shí)和規(guī)律，做出正確判斷，采取正確對策。
五、信息共享
信息暢通是確保團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)行動(dòng)的基礎(chǔ)，是獲得支持、贏得配合的紐帶，要將問題、信息、計(jì)劃、對情況的認(rèn)識和意見等需要共有的信息，以手冊、日程表等形式，在共有文件夾、共有服務(wù)器或者告示板上張貼等方式使信息可視化。
六、徹底實(shí)施
不為困難所動(dòng)搖，懷著“不到最后決不放棄”的強(qiáng)大意志和堅(jiān)韌不拔的精神，將工作進(jìn)行到底，從而達(dá)到善始善終的結(jié)果。
七、速度、時(shí)機(jī)
立即行動(dòng)，迅速對應(yīng)客戶的需求，貫徹實(shí)施對策。如果最終對策的實(shí)施尚需一段時(shí)間，可先采取臨時(shí)措施，避免錯(cuò)失做事的良機(jī)，并且要嚴(yán)守承諾的期限。
八、誠實(shí)、正直
真實(shí)表達(dá)自己的想法，虛心聽取別人的意見，對自己的言行負(fù)責(zé)，表里如一，即使在沒人監(jiān)督的時(shí)候也按照規(guī)定行事。
九、全面溝通
自己要做成的事情，要主動(dòng)、誠心誠意地與客戶或相關(guān)人員努力溝通，直至他們給予理解，并能夠積極主動(dòng)提供協(xié)助，形成團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
十、全員參加
從項(xiàng)目的最初階段起，要?jiǎng)訂T一切可動(dòng)員的力量，及時(shí)提供信息，充分討論，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)及相關(guān)人員，集思廣益，以期達(dá)到效果和效率的最大化。
這就是豐田人所共知的“十大意識”。看上去超級簡單，但是讓我們捫心自問，我們的公司在這十點(diǎn)上都做得怎么樣呢?
03 .“豐田問題解決法”對豐田企業(yè)文化（“十大意識”）的實(shí)踐
這里我以明確問題、分解問題為例展開說明豐田問題解決法是如何實(shí)踐“十大意識”的。
1、明確問題，這一階段要點(diǎn)：
1.1思考工作的“真正目的”
1.2思考工作的“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”
1.3將“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”之間的差距可視化
豐田明確沒有哪一項(xiàng)工作是不存在問題的，指出明確問題階段要從工作的真正目的出發(fā)，帶著強(qiáng)烈的問題意識，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題。任何時(shí)候都不滿足于現(xiàn)狀，要志存高遠(yuǎn)。追溯自己的工作目的，確認(rèn)自己工作產(chǎn)生的源泉，為自己和工作定位，理解自己的工作對公司的價(jià)值和意義，以最大限度喚起對自己工作的“當(dāng)事者意識”。之后在腦海里描繪“理想狀態(tài)”：目的(誰、向誰、做什么、怎么做)，加上“何時(shí)”、“何地”、“什么程度”等要素，構(gòu)成“理想狀態(tài)”。
現(xiàn)狀梳理要按照“誰”、“向誰”、“何時(shí)”、“何地”、“做什么”、“什么程度”、“怎么樣”，把握具體、客觀的事實(shí)或數(shù)據(jù)，切忌紙上談兵或憑借自己的記憶，應(yīng)該現(xiàn)地現(xiàn)物地確認(rèn)情況。
依此，具體地把握了“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”之間的差距，也就容易通過“可視化”對問題加以明確。之后便可進(jìn)行問題分解了。
問題=理想狀態(tài)—現(xiàn)狀(理想狀態(tài)與現(xiàn)狀之間的差距)。大野耐一的名言“沒有問題就是最大的問題!”這句話的真諦是問題永遠(yuǎn)存在，沒有問題是因?yàn)槲覀兊睦硐霠顟B(tài)太低，是涼水鍋里被煮著的青蛙，陶醉在舒適區(qū)!因此，豐田人高度重視問題意識的培養(yǎng)!工作=解決問題，如果工作是簡單的重復(fù)，那么這個(gè)人一定可以被替代!
2、分解問題，這一階段要點(diǎn)：
2.1將問題分層次、具體化
2.2選定要優(yōu)先著手解決的問題
2.3“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察流程，明確問題點(diǎn)
分解問題時(shí)，以做什么/何地/何時(shí)/誰作為思考問題的切入點(diǎn)，將大而模糊的問題逐步分解，不斷思考“如果這樣分解會得到什么樣的結(jié)果”，試著尋找“合適的切入點(diǎn)”，從而將問題分層次、具體化，整理成自己能夠著手處理的具體的問題。之后，決定問題解決的優(yōu)先順序，并按照時(shí)間軸，依據(jù)事實(shí)，現(xiàn)地現(xiàn)物進(jìn)行考察，明確過程。在明確過程后，現(xiàn)地現(xiàn)物地觀察產(chǎn)生問題的具體環(huán)節(jié)，收集定量、定型的事實(shí)，確定“問題點(diǎn)”。針對分解后的問題，從重要度(對理想狀態(tài)的達(dá)成有多大的貢獻(xiàn))、緊急度(不立刻處理,是否會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果)、擴(kuò)大傾向(如果擱置，其影響或程度是否會擴(kuò)大)進(jìn)行綜合的考慮，決定優(yōu)先順序。在這個(gè)環(huán)節(jié)，最關(guān)鍵的是要盡量多的找出不同的切入點(diǎn)。
下圖是切入點(diǎn)對問題分析影響。以某店為切入點(diǎn)和以車型為切入點(diǎn)，效果天壤之別：
豐田問題解決法就這樣的將文化融入了問題解決過程。字里行間我們看到的全是如何用行動(dòng)實(shí)踐文化，這樣的細(xì)節(jié)在豐田的培訓(xùn)資料中數(shù)不勝數(shù)。不夸張地講，豐田問題解決法實(shí)際上就是豐田文化實(shí)踐法。類似這樣的工具很多，豐田問題解決法是其中最重要、共用程度最高的工具之一。
下面這張圖全面展現(xiàn)了豐田問題解決法與“十大意識”的關(guān)系：
04 .豐田問題解決法對企業(yè)管理的幾點(diǎn)啟示
豐田問題解決法帶給我們的企業(yè)管理哪些啟示呢?我們應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)豐田?又學(xué)它的什么呢?
一、豐田用長期的實(shí)踐證明，科學(xué)的企業(yè)文化建設(shè)可以最大限度的喚醒企業(yè)資源。單個(gè)要素看，豐田都不是最強(qiáng)，但是正是由于它樸素的堅(jiān)持“寧肯一萬個(gè)人一起走一步，也絕對不允許一個(gè)人走一萬步”，它的每一步都特別堅(jiān)實(shí)。相比精英云集，豐田的這種“草根文化”又是低成本的。這點(diǎn)，華夏基石有本書《文化落地》，非常有參考價(jià)值。
二、企業(yè)文化建設(shè)必須成體系。如果說豐田企業(yè)文化手冊《Toyota way 2001》是“道”，那么，豐田的成功就是對如何實(shí)踐“道”做了“法”、“術(shù)”、“器”方面的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，從而讓企業(yè)文化變得可實(shí)踐，通過實(shí)踐產(chǎn)生文化力。
這里我以豐田人才管理為例適當(dāng)展開。
基于戰(zhàn)略，豐田提出了這樣的用人理念：“讓有能力而且為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人得到回報(bào)”。那怎么實(shí)踐呢?我的總結(jié)是：選有標(biāo)準(zhǔn)(基于職位資格體系的能力要件)、育有平臺(基于能力要件的核心課程體系)、用有通道(職位資格體系)、留有家園(有效融合業(yè)績、待遇、事業(yè)、感情的文化建設(shè))。這四個(gè)模塊的關(guān)系，見下圖：
基于企業(yè)關(guān)鍵成功要素的分布，識別各類人員職責(zé)、能力要件、核心課程，并用標(biāo)準(zhǔn)化文件，如《管理者職責(zé)》、《系組班長每日職責(zé)》、《豐田教育體系》等進(jìn)行明確。明確對人的管理實(shí)質(zhì)是對知識的管理，高度關(guān)注作業(yè)(含管理)標(biāo)準(zhǔn)化。對于管理者，工作過程不單要授責(zé)、授權(quán)、授利，更要授技，通過授技確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中同步實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)質(zhì)基因的高效傳承。并且，深度實(shí)踐戴明PDCA環(huán)，實(shí)現(xiàn)管理水平評價(jià)同質(zhì)化、高效化。我將此總結(jié)為：凡事只是有計(jì)劃，則管理水平≤25分;有計(jì)劃、有推進(jìn)，則25分<管理水平≤50分;有計(jì)劃、有推進(jìn)、有跟蹤，則50分<管理水平≤75分;如基本上實(shí)現(xiàn)了有計(jì)劃、有推進(jìn)、有跟蹤又有標(biāo)準(zhǔn)化，75分<管理水平≤100分。我稱這套思想為主動(dòng)成長型企業(yè)生存邏輯。
豐田將員工評價(jià)分為能力評價(jià)(按照不同資格層的能力要件對員工能力狀態(tài)和發(fā)揮情況進(jìn)行評價(jià))和業(yè)績評價(jià)(對已設(shè)定的工作目標(biāo)、計(jì)劃、課題的進(jìn)展程度、成果進(jìn)行評價(jià))兩部分。匹配評價(jià)結(jié)果給予貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和資格晉升。
整個(gè)過程中，人力資源部門更多承擔(dān)的是平臺的打造，游戲規(guī)則的制訂、說明和有效性維護(hù)(HRBP)，同時(shí)，直線經(jīng)理的責(zé)任主體定位非常清晰。
由此可見，豐田管理者始終以文化為主線，導(dǎo)入類似于豐田問題解決法等無數(shù)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的管理工具將企業(yè)文化碎片化為與個(gè)人能力、組織能力持續(xù)提升強(qiáng)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)開展，從而實(shí)現(xiàn)了資源(尤其是知識)、個(gè)人、組織、體系的高效協(xié)同。華為能有今天，讀《華為基本法》可知。
豐田的人力資源管理科學(xué)地實(shí)現(xiàn)了“讓有能力而且為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人得到回報(bào)”這個(gè)用人理念的轉(zhuǎn)化。將其內(nèi)化為：企業(yè)發(fā)展需要什么樣的能力/知識?如何評價(jià)這些能力?怎樣實(shí)現(xiàn)基于能力評價(jià)的人才選拔?如何將每個(gè)能力要件標(biāo)準(zhǔn)化為一門或幾門培訓(xùn)課程?如何基于評價(jià)結(jié)果實(shí)現(xiàn)知識、薪酬甚至是職位的有序配置?如何基于知識高效轉(zhuǎn)化為能力進(jìn)行培訓(xùn)形式多元化(在豐田，70%的知識是通過工作崗位人才育成方式實(shí)現(xiàn)的)?
最最重要的是，豐田高度關(guān)注并堅(jiān)持實(shí)踐戴明PDCA環(huán)的“C”和“A”。每日三省吾身，通過科學(xué)的自我診斷(C)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并通過針對真因的問題解決，徹底搬掉絆腳石，不背歷史包袱。通過及時(shí)的成果鞏固(復(fù)盤)(A)，用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)將成功的過程復(fù)制下來，作為新一輪改善，也就是知識更新的起點(diǎn)。整個(gè)管理系統(tǒng)自學(xué)習(xí)的效率非常高，依此日新月異站在了競爭的制高點(diǎn)。
三、“管理的本質(zhì)，不在于知，乃在于行。”唯有通過行動(dòng)達(dá)到有效的實(shí)踐，才是“企業(yè)精神”成功與否的有力保證。因此，企業(yè)文化一定要簡單，可實(shí)踐。豐田一直倡導(dǎo)將復(fù)雜問題簡單化，簡單問題標(biāo)準(zhǔn)化。這一主張使得豐田通過強(qiáng)大的標(biāo)準(zhǔn)化管理，也就是知識管理實(shí)現(xiàn)了企業(yè)成功的可復(fù)制。
豐田問題解決法是豐田人共用的最內(nèi)核的一個(gè)工作方法，但是它又是豐田人共用眾多管理工具之一。記得剛到豐田工作時(shí)，HR部門給我講解他們的培訓(xùn)體系，不同資格層匹配不同的核心課程，且明確要求：上一個(gè)資格層的核心課程缺項(xiàng)不得提職，這樣保證有能力的人出現(xiàn)在合適的崗位，有效杜絕了企業(yè)資源配置的風(fēng)險(xiǎn)。
四、豐田成功的內(nèi)核是堅(jiān)持+改善。用統(tǒng)一的管理工具將過去的成功堅(jiān)持下來。通過方針管理、課題管理、QC小組活動(dòng)和創(chuàng)意功夫，引導(dǎo)全員建立敏銳的問題意識。通過問題解決的實(shí)踐實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善。
反思我們的企業(yè)，成功總是顯得那么偶然。建立高效的積累機(jī)制迫在眉睫!
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