企業(yè)如要改進(jìn)質(zhì)量，必須具備既能夠預(yù)防新問題的出現(xiàn)，又能夠及時(shí)解決老問題的質(zhì)量系統(tǒng)。這就像部隊(duì)作戰(zhàn)，既要攻也要防。攻的工作，也就是長期性問題需要由正規(guī)軍式的人員來應(yīng)對;防的工作，也就是臨時(shí)性突發(fā)問題可以由非正規(guī)軍式的人員來完成。
每個(gè)企業(yè)都要防止新出現(xiàn)的問題影響到企業(yè)的運(yùn)作，例如設(shè)備老化，客戶的要求越來越苛刻，新產(chǎn)品不斷面世，員工流失等等。對這些問題采取防范措施是必要的，然而，即使這些防范措施非常成功，企業(yè)充其量也只能保持現(xiàn)有的質(zhì)量水平，而不能進(jìn)一步改善它。想要有所改進(jìn)，企業(yè)必須具備既能夠預(yù)防新問題的出現(xiàn)，又能夠及時(shí)解決老問題的質(zhì)量系統(tǒng)。
這就像部隊(duì)作戰(zhàn)一樣，既要攻又要防。在現(xiàn)代戰(zhàn)爭史上，非正規(guī)軍(即兼職士兵)可謂最成功的團(tuán)隊(duì)，尤其在滋擾敵人方面，但在攻城拔寨的時(shí)候就顯得成事不足了。這時(shí)候就必須要由全職的專業(yè)正規(guī)軍出馬。
同樣，質(zhì)量系統(tǒng)也必須既能攻又能防—既能解決老問題，又能防患于未然。
那么是應(yīng)該采取非正規(guī)軍的策略呢，還是應(yīng)該招兵買馬，組織正規(guī)部隊(duì)，然后專攻敵人的要塞?在軍事史上，如何部署部隊(duì)的例子比比皆是，但在質(zhì)量改進(jìn)史上，相關(guān)的信息卻寥寥無幾。很多質(zhì)量管理泰斗都曾提出建議，但只有朱蘭(Joseph M. Juran)為這個(gè)問題提出的解決方法值得參考。他認(rèn)為，分析問題者必須有專心研究問題的時(shí)間。
企業(yè)的管理層必須充分了解他們的敵人，也就是企業(yè)所面對的形形色色的問題。長期性的問題一般來說都比較復(fù)雜，而且牽涉到各個(gè)部門，而零星出現(xiàn)的臨時(shí)性問題就簡單多了。
如果臨時(shí)性問題得不到解決，長期性問題就會(huì)隨之而來，而解決這些問題的成本通常會(huì)比解決臨時(shí)性問題的成本高出很多。然而，長期性問題卻得不到足夠的重視，因?yàn)檫@些成本往往處于可以為預(yù)算所接受的水平。
企業(yè)面臨的問題大多數(shù)都很簡單，因而往往采取諸如成立質(zhì)量管理小組這樣的辦法來對付。小組成員同時(shí)還擔(dān)任其他全職的工作，實(shí)際上就是非正規(guī)軍。質(zhì)量管理小組在解決臨時(shí)性問題方面一般都很順利，但一旦需要主動(dòng)出擊防范長期性問題時(shí)，他們往往力不從心，尤其當(dāng)問題很復(fù)雜時(shí)。
跨部門的問題也非常棘手，因?yàn)閬碜圆煌块T的人在解決這些問題的時(shí)候往往不能很好地合作。那么，是有一支非正規(guī)軍就足矣，還是必須要有一支正規(guī)軍呢?也許借助以下這個(gè)案例分析有利于你得出結(jié)論。
01 .非正規(guī)軍？正規(guī)軍？
一家大型的印刷電路生產(chǎn)企業(yè)意識(shí)到，如果要生存，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。于是，他們采取了各種戰(zhàn)略提高質(zhì)量。盡管有很多指標(biāo)都得到了改善，但企業(yè)選擇產(chǎn)量作為衡量績效的最佳指標(biāo)。
管理層采納了克勞斯比(PhilipCrosby)的管理思想，倡導(dǎo)“零缺陷”和“質(zhì)量免費(fèi)”的理念，并成功地向所有員工灌輸過分依賴事后質(zhì)量檢測不可取的觀念。
但是，這家企業(yè)解決問題的主要策略是要求每個(gè)人都要避免出錯(cuò)，并告誡他們一旦出錯(cuò)就要受到嚴(yán)懲。這種被動(dòng)防范的方法也許可以將臨時(shí)性問題斬草除根，但其他的問題卻乘虛而入。
同時(shí)，企業(yè)沒有建立主動(dòng)解決長期性問題的系統(tǒng)。隨著乘虛而入的臨時(shí)性問題堆積得越來越快，原有的長期性問題又得不到及時(shí)的處理，產(chǎn)量逐漸下降。
于是，管理層任命了一個(gè)委員會(huì)(其中包括數(shù)名專職成員)，把在提高產(chǎn)量的基礎(chǔ)上降低質(zhì)量成本的任務(wù)交給了他們。新的委員會(huì)成功地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了提高產(chǎn)量的目標(biāo)，但由于臨時(shí)性問題得不到處理，取得的成果得不到鞏固。此后不久，一個(gè)類似的小組也遭遇了同樣的結(jié)果。
這些小組雖然在主動(dòng)解決長期性問題方面發(fā)揮了作用，但企業(yè)缺乏必要的防守措施來鞏固已取得的成果。
不久后，產(chǎn)品價(jià)格下降，邊際利潤不斷減少，降低產(chǎn)品的質(zhì)量成本成為迫在眉睫的任務(wù)。企業(yè)再次成立負(fù)責(zé)提高產(chǎn)量的小組。和他們的前輩一樣，這個(gè)小組在提高產(chǎn)量方面取得了勝利。
之前的小組逐步退出這些事務(wù)。新的管理層認(rèn)為通過聚焦于統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)來提高質(zhì)量是一個(gè)行之有效的方法。企業(yè)在每個(gè)部門都配置進(jìn)行統(tǒng)計(jì)過程控制的兼職隊(duì)伍。這種辦法令它在長達(dá)兩年的時(shí)間里都保持了穩(wěn)定的產(chǎn)量，比避免差錯(cuò)的方法起到了更好的防范作用。
這些兼職的質(zhì)量控制小組可以很好地解決一般的臨時(shí)性問題，但由于他們很少有時(shí)間去處理長期性問題，因此，雖然不斷出現(xiàn)的臨時(shí)性問題得到了及時(shí)處理，但是長期性問題繼續(xù)惡化，最終影響了產(chǎn)量的進(jìn)一步增長。
停滯不前的產(chǎn)量影響了邊際利潤，公司再次成立由專職人員組成的小組著手解決長期性問題。
這一次，公司成立了比以前更多的小組，每一個(gè)小組都由更多的專職成員組成，他們也取得了更好的成績。
為什么后來的措施取得了更大的成功呢?因?yàn)橛辛藢Ｂ毜男〗M成員，小組有更多的時(shí)間去研究數(shù)據(jù)，并開展實(shí)驗(yàn)。借助方差分析(analysis of variance)、集中度分析(concentration diagrams)、帕累托圖(Pareto charts)、散點(diǎn)座標(biāo)圖(scatter plots)、停工檢修分析(stream-to-stream analysis)、盒狀圖(box plots)等一系列工具，他們發(fā)現(xiàn)并杜絕了一些問題。例如，在隨后的工序中會(huì)消除的污點(diǎn)沒有必要花時(shí)間去清除，去離子水中缺乏緩沖劑，鍍小孔時(shí)必須把氣體排空等等。
小組還為數(shù)千個(gè)零件度身設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程，從而幫企業(yè)避免了很多其他問題。如果僅僅靠員工的零星時(shí)間，這些問題也許永遠(yuǎn)無法發(fā)現(xiàn)和解決。
雖然幾經(jīng)周折，這家工廠如今還是變成了廢墟，這種結(jié)局是不是本來可以避免的呢?
工廠需要非正規(guī)軍式的人員去處理隨時(shí)發(fā)生的臨時(shí)性問題，也需要專職人員去主動(dòng)解決長期性問題。有了一支正規(guī)軍，出錯(cuò)率與成本每年可以分別降低30%和20%。如果不是等到臨急才抱佛腳，而是長期堅(jiān)持兼顧兩方面的戰(zhàn)略，這個(gè)企業(yè)本來應(yīng)該可以降低90%的成本和減少99%的差錯(cuò)，并繼續(xù)存活下來。
02 .三種角色不可少
在上述案例中，成功小組與不成功小組有一些明顯的區(qū)別，這些區(qū)別主要表現(xiàn)在小組的角色上。
任何一個(gè)負(fù)責(zé)質(zhì)量改進(jìn)的小組，都必須具備以下三個(gè)角色。第一個(gè)是問題發(fā)現(xiàn)者，這個(gè)角色的任務(wù)是監(jiān)測數(shù)據(jù)，告知小組最重要的問題是什么，以及小組所采取的措施是否有效。第二個(gè)是問題診斷者，這個(gè)角色的任務(wù)是從問題表象入手尋找癥結(jié)所在。對于一般的臨時(shí)性問題，一個(gè)兼職的員工在做好其本職工作的同時(shí)就可以完成這項(xiàng)任務(wù)。一旦問題變得復(fù)雜，這個(gè)角色就必須在不被干擾的情況下才能完成診斷。如果遇到中等或極端復(fù)雜的長期性問題，診斷任務(wù)就非交給專職員工不可了，因?yàn)檫@需要他在完全不受干擾的情況下專心研究很長時(shí)間。第三個(gè)是問題解決者。這個(gè)角色的職責(zé)是在了解問題的成因之后，立刻采取補(bǔ)救措施解決問題。
小組的組長可以是問題的發(fā)現(xiàn)者，也可以是問題的解決者，但不應(yīng)該是主要的問題診斷者。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)小組的領(lǐng)導(dǎo)者，他需要代表整個(gè)小組去和其他人打交道，這些事務(wù)會(huì)非常頻繁地打斷他的診斷工作。
在印刷電路廠的案例中，我們看到了幾種截然不同的小組結(jié)構(gòu)：狙擊手型、非正規(guī)軍型、地毯式轟炸機(jī)型、神槍手型、混合型。
狙擊手型的小組稱不上是一支真正意義上的團(tuán)隊(duì)，這種小組只是由一個(gè)個(gè)單槍匹馬同時(shí)去處理同樣問題的人組成的集體。每個(gè)隊(duì)員負(fù)責(zé)從發(fā)現(xiàn)問題到分析問題再到最后處理問題一系列的事情。不過不幸的是，很少有人能夠同時(shí)把這幾件事情都做好。
說得極端一些，有的狙擊手可能一輩子都在分析問題，但到死都解決不了一個(gè)問題。有的狙擊手在沒有觀測手協(xié)助的情況下，就像沒有著彈點(diǎn)觀察員協(xié)助的炮手一樣，無的放矢。他不斷地朝一個(gè)方向放炮，卻從來不知道目標(biāo)是否被摧毀或者被轉(zhuǎn)移。也許他的流彈還會(huì)擊中一個(gè)正在解決同樣問題的隊(duì)友，造成不可挽回的損失。
在上述工廠的案例中，狙擊手們在同一個(gè)時(shí)間里對同一個(gè)問題各自嘗試自己的解決辦法，誰都覺得別人的辦法不管用。
小組成立之初，其領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡采取狙擊手式的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，但結(jié)果卻最難成功。如果這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者遇到三個(gè)問題，而他手下恰好有三個(gè)人，他可能會(huì)簡單地給一人分配一個(gè)問題。這些隊(duì)員中偶爾會(huì)有一個(gè)能夠成功，但大多數(shù)情況下他們注定是要失敗的。
非正規(guī)軍型的小組成員都是兼職的。最常見的非正規(guī)軍型小組是質(zhì)量圈(quality circles)小組。其他的小組，如果其成員在擔(dān)當(dāng)該小組的工作之外還有其他全職工作，也可以稱作非正規(guī)軍型小組。他們在解決簡單的、部門內(nèi)部的或者臨時(shí)性問題時(shí)往往很得力，但是由于缺乏專門研究的時(shí)間，當(dāng)遇上更加復(fù)雜的長期性問題，或者需要與其他部門的員工合作解決問題的時(shí)候，他們的作用就沒有那么明顯了。
狙擊手型的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)很容易成為小組領(lǐng)導(dǎo)者踏入的一個(gè)陷阱，同樣，非正規(guī)軍型的結(jié)構(gòu)也很容易成為資源配置者踏入的一個(gè)陷阱。因?yàn)樵谶@種結(jié)構(gòu)的小組里，隊(duì)員們好像是在做義工。他們在完成這個(gè)項(xiàng)目組的工作的同時(shí)還有自己的全職工作要做。因此這種類型的小組的工作重點(diǎn)常常不是分析問題，而是消滅部門內(nèi)部的短期性問題。
如果小組成員本身就身處問題之中—這種情況比較常見，由于缺乏足夠的時(shí)間和客觀的判斷，小組幾乎不可能診斷得出那些復(fù)雜的問題。因此，它無法改進(jìn)糟糕的質(zhì)量，成本繼續(xù)居高不下，這樣一來，原本以為可以借助“義工”們的力量來完成的一個(gè)項(xiàng)目其實(shí)代價(jià)極其沉重。
除了以上這些不足，沒有全職身份的非正規(guī)軍型小組是處理臨時(shí)性問題的惟一一種比較合理的組織。畢竟對企業(yè)來說，為了長遠(yuǎn)的需要去維持一支由專職人員組成的正規(guī)軍，成本太高了。
地毯式轟炸機(jī)型小組最適合采取快速果斷的行動(dòng)。典型的地毯式轟炸機(jī)型小組由一個(gè)全職的問題發(fā)現(xiàn)者(有少許時(shí)間可以做分析診斷工作)以及幾個(gè)問題處理者組成。
問題發(fā)現(xiàn)者監(jiān)測問題的癥狀，為小組其他成員指明解決問題的方向。案例中的工廠就成立了一個(gè)這種結(jié)構(gòu)的小組來處理諸如損壞這類簡單但常見的問題。
處理這種問題很少需要或者根本不需要進(jìn)行分析，不過要采取的措施就很多。理論上，至少有些措施可以鏟除問題的主要成因，不過小組也必須采取措施去應(yīng)對那些不太重要或者暫時(shí)沒出現(xiàn)的可能導(dǎo)致問題的因素。
措施的效果很明顯，不過成本也可能很高。由于缺乏分析，因此沒人知道是哪些措施真正發(fā)揮了作用，真正有效的措施可能還被廢止了。
雖然這種結(jié)構(gòu)的小組能夠較好地對付不太復(fù)雜而且緊急的問題，但往往不足以應(yīng)對更復(fù)雜的問題。不幸的是，簡單的問題可能已經(jīng)有人負(fù)責(zé)并處理好了，剩下的問題對于這種結(jié)構(gòu)的小組來說都太復(fù)雜了。
神槍手型小組是典型的糾錯(cuò)小組。其領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)挑選具有分析能力的全職成員加盟，以備對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，也會(huì)挑選具有良好的問題處理能力的成員(可能是兼職成員)加盟，以便發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)實(shí)施補(bǔ)救。
這種小組的結(jié)構(gòu)也許是最佳的，它能夠以最低的成本解決問題，并且保證效果的持久。在印刷電路廠的案例中，這也是面臨最復(fù)雜的問題時(shí)最可行的一種小組結(jié)構(gòu)，取得的效果也是最好的。因?yàn)榻柚鷮?shí)驗(yàn)，小組發(fā)現(xiàn)在一個(gè)流程中被兩個(gè)部門和三個(gè)環(huán)節(jié)隔開的兩個(gè)因素之間有著重要的相互作用關(guān)系。而非正規(guī)軍型結(jié)構(gòu)的小組就不太可能有足夠的時(shí)間去完成這么精細(xì)的實(shí)驗(yàn)。
這種結(jié)構(gòu)的小組面臨的困難是企業(yè)必須能夠承受在分析診斷問題過程中產(chǎn)生的成本。在神槍手鎖定目標(biāo)之前，管理層可能已經(jīng)失去耐心了。而當(dāng)問題緊急而且嚴(yán)重，但原因又難以確定時(shí)，這種不耐煩很可能是致命的。
如果資源充足，地毯式轟炸機(jī)型和神槍手型小組可以結(jié)合成為混合型小組，處理復(fù)雜而緊急的問題，正如案例中描述的一樣。
03 .資源配置是關(guān)鍵
從案例中可以看出，資源配置是質(zhì)量改進(jìn)的關(guān)鍵。經(jīng)過合理分配，充足的資源可以在質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目中發(fā)揮巨大的作用。資源不足，則可能會(huì)連現(xiàn)有的質(zhì)量水平都無法保證。
如果一家企業(yè)缺乏充足的資源去成立一個(gè)專職的質(zhì)量管理小組，它應(yīng)該怎么辦?
以下四種思路可以提供參考：
1.將生產(chǎn)線上的工人組織成為非正規(guī)軍，培訓(xùn)他們掌握統(tǒng)計(jì)過程控制方法。
這樣的員工隊(duì)伍對促進(jìn)質(zhì)量的提高有一定的幫助，但不可能指望他們解決重大問題。他們可以降低臨時(shí)性問題的發(fā)生率，并幫助維護(hù)其他小組創(chuàng)造的成果。
2.確定額外的人手去解決重大問題。以三人為一組安排任務(wù)，并為每個(gè)小組確定適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)。
3.做一個(gè)重大的決定——是否增聘人手。出色與平庸的經(jīng)理人的區(qū)別就在這里了。這些增加的人手不像非正規(guī)軍，他們不是義工。企業(yè)里可能有人擔(dān)任那些無論從短期還是長遠(yuǎn)來看都對利潤影響不大的工作，相比之下，提升質(zhì)量的工作對利潤有著更重要的影響。
如果連一點(diǎn)多余的人手都沒有的話，這樣的企業(yè)可能過分精簡了。一個(gè)三個(gè)人的小組如果可以在六到十二個(gè)月的時(shí)間里解決一個(gè)一百萬元的問題，增聘人手就是物有所值的。
4.如果你的企業(yè)正在實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，資源配置不能過于分散。以我們討論過的那家工廠為例，要成功改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，有三個(gè)專職人員組成的項(xiàng)目組顯然是必不可少的。其他企業(yè)成立的小組中可能只包括兩名專職成員，其中一名成員兼任小組的領(lǐng)導(dǎo)，還要負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，另一名則專門分析問題。
雖然我們相信擁有兩名專職成員的小組工作成效也會(huì)不錯(cuò)，但是，管理層在決定是否嘗試只保留一名專職成員時(shí)就要謹(jǐn)慎一點(diǎn)了。一個(gè)企業(yè)如果面臨十個(gè)問題，同時(shí)有十個(gè)人可以派出去解決這些問題，應(yīng)該先派這十個(gè)人去解決三到五個(gè)最重大的問題，其他問題暫時(shí)擱置一邊，等到那些更重要的問題解決了以后再去處理它們。
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