管理是一項修煉，真的不是靠讀書就行。管理本身是一種過程，也是各種工具、各種模式有機組合的一個系統(tǒng)。
一、從家長制管理到現(xiàn)代管理
1、家長制管理
1999年的夏天，我成為Service Master(專業(yè)后勤服務公司，美國財富500強)在中國的特許經(jīng)營商，我才開始意識到管理究竟是什么。
在之前，我只是創(chuàng)辦了一個生意，因此無論這個機構(gòu)擴大到一個什么程度，最終出主意、做決策的，都是我一個人。所有的人都是我的幫手，都是執(zhí)行我決策的執(zhí)行人，我與他們的關(guān)系就是典型的老板和員工(上級和下級)的關(guān)系。
我的管理完全延續(xù)了家長制管理，照顧每一位員工，給他們良好的工作福利，滿足并考慮員工的一些需要。但正因為我和他們是經(jīng)濟關(guān)系，所以我所謂的照顧，不過是經(jīng)濟上的，比如剛才說的福利。在員工所要承擔的工作任務上，我是很“專制的”。
我覺得我挺成功，因為我將企業(yè)這座大樓蓋起來了，賺了不少錢，我根本就沒意識到管理方式的缺陷。
2、現(xiàn)代管理方式
后來，在與Service Master合作的時候，我就發(fā)現(xiàn)我存在問題了。我很欣賞Service Master，我很好奇它為什么那么成功?早在90年代時，Service Master的營業(yè)額近上百億美元，換作現(xiàn)在可能就有幾千億美元。所以，中國的第一任總經(jīng)理，是Service Master推薦的，富有管理經(jīng)驗，叫拉克曼。
剛開始，很多經(jīng)營上的事情，管理層的骨干匯報給了拉克曼，但拉克曼說了不算，他們還會來找我，詢問我的意見和建議。往往我聽了他們想法后，我再說說我的想法，就等于否決了拉克曼的已經(jīng)確定的事情。
不久之后，拉克曼也找我說：你的管理手段是不符合管理原則的。此時，管理原則才展現(xiàn)在我的面前。他(拉克曼)說，我作為總經(jīng)理，以后公司90%的業(yè)務我會決策，如果我有什么不對，他們可以投訴我。除非是你說服了我，我們再進行調(diào)整更改。
如果不是這樣，你不能隨便表態(tài)，因為這相當于是繞過我，從我背后做事。還有10%較重大的事，我會告訴你。我和你必須在這個問題上要達成共識，否則我沒法管理。
這番話對我的沖擊很大，我同意了他建議。因為我確實是外行，我不知道要如何建立一個先進的管理和運作體系，但我請他來就是為了這個目的。
我開始從一個家長制的管理慢慢變成了現(xiàn)代管理。
二、管理是一項個人修煉
1、管理的改變是世界觀的改變
開始我是被迫的，因為我不懂。后來我是管不過來，身體也不行了。一旦我精力充沛，到我認為我懂的那件事情上，我的管理習慣還是家長式的。想將自己的習慣、行為和背后根深蒂固的觀念改變過來，不是讀書就可以的。
后來，我認識了德魯克，他是Service Master的顧問，而且看他的書，他甚至免費給德魯克管理學院做了6年到7年顧問。道理我都懂，我也很尊敬德魯克，他說的、寫的，我都很愿意去聽、去學。
但是一到實踐，舊的觀念和行為習慣就復辟了。很難一以貫之，這個過程對我來說挺痛苦。所以，我認為管理是一項修煉，真的不是靠讀書就行。
這個過程前前后后大約有10年，我才改變自己從家長式管理的管理風格。改變的過程就如同學車一樣，慢慢地變成下意識的行為。
我認為，世界觀是一種經(jīng)驗，也是一種體驗。它要將最高層次的一些哲學觀點，內(nèi)化為自己日常的行為反應，這就是世界觀的改變。
改變之后，你得到的感悟又是非常愉快的。
2、個人觀點的變化影響事物變化
我舉一個例子，現(xiàn)在我的公司CEO是從國外留學回來的。之前，他在大企業(yè)里擔任高管，后來就加入我們。加入不久之后，我就覺得這個人不行。
因為他對于任何公司的事務都不決策，只是做我的決策的執(zhí)行者，什么事你跟他說要這么干，他就去干，干完了他就告訴你干不通。
我就告訴他換個法子再干，他又干不通。導致經(jīng)常發(fā)生這樣一種來來回回的拉鋸戰(zhàn)。長此以往，我覺得這個人是笨，且不愿意負責任。
但是，如果事情不是我布置的，而是突然發(fā)生的隨機事件，他反而表現(xiàn)出了創(chuàng)意和責任意識，并且最后得到了很好的結(jié)果。
反思之后，我覺得我自己有問題。當我將他看成是一個不行的、不負責任的人、懶惰的人。我的觀點就影響了我跟他的關(guān)系，影響了這件事情的發(fā)展。
我意識到應該是我要變，不是他，我變之后引起了他的改變。換句話說，就是他本身就有這個素質(zhì)，只不過我過去看不出來。因為我對他的態(tài)度，把他的優(yōu)秀素質(zhì)給壓住，他沒展現(xiàn)出來，反倒是我忽視之后，他能夠很好的發(fā)揮優(yōu)勢，這對我是個啟發(fā)。
后來，我和他說：你說我的辦法辦不成事情，那你告訴我，你認為應該如何去做?此時，他有可能說，有可能不說，但我開始慢慢有耐心了。我不會輕易再說自己的看法。
如果他的一些意見被采納了，結(jié)果可能失敗，有可能成功，作為上級，你的態(tài)度是什么?你是鼓勵他繼續(xù)講述個人意見和實踐他的想法，還是一旦失敗，就立馬貶低他，給他出各種意見?；蛘?，他做成了以后，你來一句：其實我早就這么看了，我認為這個方法能行。
不管如何，這名員工可能以后永遠不會讓你覺得他是一個負責任、有能力的人。當然，后來我們的這位高管確實讓我嘆為觀止。從焦慮到越來越有信心，甚至到了現(xiàn)在，我不知道該如何處理的事情，他都有辦法一一搞定。現(xiàn)在也只有那10%最重大的事情我會親自決策，剩下90%的事情我都不再插手了。
如果是這樣，我的管理角色何在?我這個老板應該干些什么?
三、老板要解決的是企業(yè)的目的
我們的業(yè)務是什么?我們的業(yè)務想法是什么?這些根本性的方向、目的需要和高管溝通，尋找大家共同認可的原則，共享價值觀，使命、愿景。具體細節(jié)上，還是由他決定，我負責提供建議，由他拍板決定。
而這些多出來的時間，我可以去探索其他事情，去學習更多的東西，偶爾也可以拿一些時間去思索人生的本質(zhì)是什么?
1、德魯克先生追求的是更有意義成功
我覺得比更成功重要的是追求人生和工作的意義，能夠變成一個明白人成功這件事有很多很多的元素造成，在成功的問題上，德魯克思想并不扮演決定性的作用。
很多企業(yè)家根本沒學過德魯克，甚至他們都不按德魯克的一些個原則去做事，甚至也能取得成功。但是如果你想取得一個符合德魯克的世界觀和價值觀，以及他對人生工作意義內(nèi)容追求的成功的話，還是需要通過學習德魯克加以驗證。
我們要從他的學說、見解當中吸取養(yǎng)料，進行深入思考和反省。我和Service Master合作的生意成長得很大，雖然利潤和一些大企業(yè)比還是微不足道的。但是，我們對成功定義是：在創(chuàng)造財富的同時，促進社會利益增長和員工成長，這是更重要的。
我們的后勤服務公司現(xiàn)在服務很多著名的大企業(yè)，其中有一家在中國數(shù)一數(shù)二的公司這家公司奉行996的文化。當他們觀察到我們員工和管理者的工作狀態(tài)時，他們感嘆道：如果我們的文化是像你們公司一樣就好了。事實上，他們的管理文化是被很多著名的商學院作為案例的。
2、企業(yè)目的要跟管理者的目的融合
企業(yè)的目的是企業(yè)內(nèi)部本身的道，跟企業(yè)主辦企業(yè)的目的，或者管理者管理企業(yè)的目的，要能夠一而二，二而一，心物合一。
在管理工具(方法)方面，德魯克有一個著名的目標與自我控制的管理理論。實際就是將在企業(yè)里工作的個人的目的、目標、愿景和企業(yè)本身要在社會里實現(xiàn)的功能、目標、愿景和使命結(jié)合在一起。
管理本身是一種過程，也是各種工具、各種模式有機組合的一個系統(tǒng)。
3、對德魯克博雅管理的總結(jié)
我想用4句話概括我對德魯克博雅管理的理解，或者說我對德魯克所研究建立管理學的目的做一種詮釋。倡導博雅管理，抵制集權(quán)專制，建設功能社會，實現(xiàn)個人尊嚴。
前兩句話倡導的是博雅管理，抵制的是集權(quán)專制。博雅管理這個工具通過一個一個的工作團體和企業(yè)或者說組織機構(gòu)，實現(xiàn)個人尊嚴。
每一個個體在我們的企業(yè)當中，在我們的社會當中，既要有自由選擇權(quán)，又要為自己的選擇權(quán)擔負起責任，作出貢獻。
個體才能在這個組織和社會當中得到尊重，有身份、有地位、有存在感、價值感、成就感，找到工作和人生的意義。
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