充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，是組織存在的唯一目的。卓有成效的管理者，都知道如何用人所長(zhǎng)，并且敢于用比自己還牛的人。
喬布斯對(duì)此深有體會(huì)，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，一名出色的人才，可以頂50個(gè)平庸的員工。
01
“管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。讓每個(gè)人的才干，得到充分發(fā)揮。”——德魯克
請(qǐng)注意，德魯克先生用的詞是“運(yùn)用”。為什么是“運(yùn)用”，而不是“培養(yǎng)”?
“運(yùn)用”是下屬本來(lái)就具有某種才干。管理者的職責(zé)，是發(fā)現(xiàn)這種才干。這才是管理者對(duì)待下屬的基本前提。
比如：你的下屬是一個(gè)軟件工程師。但你發(fā)現(xiàn)他不太愛(ài)和同事說(shuō)話，就覺(jué)得他溝通能力有問(wèn)題，希望他改變。但其實(shí)他只要能夠按時(shí)完成軟件開(kāi)發(fā)，他就是一個(gè)合格的軟件工程師。
然而現(xiàn)實(shí)情況卻恰恰相反，很多管理者最經(jīng)常的做法反而是：總是盯著員工的短處耿耿于懷，然后想方設(shè)法希望他可以做出改變。這是非常不合格的管理表現(xiàn)，這樣的管理者，業(yè)績(jī)一定很平庸。因?yàn)闆](méi)有任何一個(gè)人是全才，不但沒(méi)有，也沒(méi)有可能。
02
一位管理者如果僅能見(jiàn)人之短而不能識(shí)人之長(zhǎng)，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng)，他會(huì)覺(jué)得別人的才干可能構(gòu)成對(duì)他本身的威脅。但是，世界上從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)下屬的才敢反而害了主管的事。
美國(guó)鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基的墓志銘說(shuō)得最為透徹：“這里躺著的人，知道選用比自己能力更強(qiáng)的人來(lái)為他工作。”卡內(nèi)基所用的人能力都比他強(qiáng)，他能夠看到他們的長(zhǎng)處，在工作上運(yùn)用他們的長(zhǎng)處。這些人只是某方面有才干，適用于某項(xiàng)特定的工作。而卡內(nèi)基卻是他們的卓有成效的管理者。
李將軍有一段故事，可以說(shuō)明使人發(fā)揮長(zhǎng)處的意義。
李將軍手下有一位將軍常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計(jì)劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來(lái)時(shí)，一位幕僚問(wèn)他：“你為什么不將他革職呢?”據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)李將軍不禁一時(shí)愕然，無(wú)以為答，好一會(huì)兒他才說(shuō)：”多么荒唐的問(wèn)題!把他撤了，誰(shuí)還能打勝仗?“
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投主管所好。
德魯克重視一個(gè)人的長(zhǎng)處，就是要對(duì)他的工作績(jī)效提出要求。是基于貢獻(xiàn)的，是能帶來(lái)直接成果的。
03
當(dāng)然，管理者要用人所長(zhǎng)，這個(gè)道理大家耳熟能詳。但是，為什么真正能發(fā)揮他人長(zhǎng)處的管理者卻不多呢?
原因很簡(jiǎn)單。德魯克認(rèn)為，主要是因?yàn)楣芾碚咄詾樗麄冎苯拥娜蝿?wù)不在于因人設(shè)事，而在于因事用人。
在一個(gè)組織里，通常是先有了某一個(gè)職位，然后再去物色人選來(lái)?yè)?dān)任該職位。這樣的步驟，往往會(huì)讓人誤入歧途。物色的對(duì)象往往只是一位“最不至于出差錯(cuò)”的人選，也就是“僅合乎最低要求”的人選，其結(jié)果自然難免都是平庸的人了。
要避免出現(xiàn)這一錯(cuò)誤，常見(jiàn)的解決辦法是“因人設(shè)事”，然而這哪是什么解決辦法，這也許是比原有的錯(cuò)誤還糟糕，除非是規(guī)模極小、事務(wù)極簡(jiǎn)的組織可能例外。要知道，職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)該根據(jù)任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。
為什么“因人設(shè)事”不能解決問(wèn)題?因?yàn)榻M織中任何一個(gè)職位的變更，都會(huì)造成一連串的連鎖反應(yīng)。
組織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的，牽一發(fā)而動(dòng)全身。我們不能為了替某人安插某一職位，而使組織中每一個(gè)人都受到牽連。
因人設(shè)事的結(jié)果，是必將早產(chǎn)生恩怨派系，組織絕不能出現(xiàn)這種情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就趕走了好人，或破壞好人的干勁。
當(dāng)然，凡事不可一概而論，有時(shí)確實(shí)有因人設(shè)事的必要。以通用汽車公司總裁斯隆先生為例，他一向不主張因人設(shè)事，當(dāng)他面對(duì)凱特林這位天才發(fā)明家時(shí)，他忍不住為其設(shè)置了一個(gè)工程部門(mén)，這就是通用汽車公司早期的工程技術(shù)部。羅斯?？偨y(tǒng)當(dāng)年任用體衰力竭的霍普金斯，為了借用此君的長(zhǎng)處，也打破了各種常規(guī)。
不過(guò)，這種例外總是極為罕見(jiàn)，它只適用于有特殊的才能，從事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。
無(wú)論如何，管理者都要用人所長(zhǎng)，這是一個(gè)組織有效性的關(guān)鍵，也是卓有成效的管理者的一項(xiàng)基本素質(zhì)。
正如德魯克說(shuō)的：優(yōu)秀的公司用人所長(zhǎng)，而平庸的公司改人所短。用人所長(zhǎng)的是投資，改人所短自然就成了成本。
企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)?是每個(gè)管理者需要思考的問(wèn)題!
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