對于很多沒有高學(xué)歷的年輕人來說，這個社會真的太現(xiàn)實了。出去找工作，本來就不好找，即便找到工作，老員工又不會真心帶你，只會使喚你，到頭來，錢沒賺到，技術(shù)沒學(xué)到，白白浪費青春和光陰。但是，真的是這樣嗎?來聽聽老師傅的真實想法。
一個什么都不懂的人開個小作坊把我請去當(dāng)師父，剛開始那個辛苦就不說了，買點材料都是狗屁不懂，好不容易基本上順當(dāng)了，過了三個月就找個理由把人辭了，以后叫爹都不能教啦?，F(xiàn)代社會逼迫得人們以利益為重，情份越來越少。年青人懂事成熟的少，不適應(yīng)社會的多?？傊?，根源在教育的功利性太強。
人員流動性太大，老員工一般都不樂意帶，這樣說吧，帶會了2個人干活，要是走了呢?一個人干2個人的活。
我，打工者一枚，次數(shù)多了!剛開始因為工廠里缺高手，高薪挖去，然后工廠就生意紅火，跟著就是安排親戚朋友的來跟著你學(xué)習(xí)，然后就是各種理由的找你不自在，然后……你懂的!現(xiàn)在也不教!
在私企，教會徒弟真的會餓死師父，徒弟會了就開除師父，這個是常事?，F(xiàn)在的人沒有感恩之心，只有利益，誰會教!
我有一個徒弟，教了兩年?，F(xiàn)在分別七八年，一個電話沒打過，一個信息都沒有。我和我?guī)煾阜謩e七八年，經(jīng)常聯(lián)系，我今年跟我?guī)煾附鑳扇f，一個電話就給我打卡上了。
以前做徒弟的時候，煙隨便請師父抽，還經(jīng)常請師父吃飯，很尊敬師父?，F(xiàn)在我?guī)降軒讉€月了，徒弟抽師父的煙，到現(xiàn)在才喝過他一瓶水，從沒聽他叫過一聲師父，心傷透了，接下來不教他了，讓他看，看得會算他本事，看不會那是他活該。
本人親身經(jīng)歷，“”教會徒弟打師父”，這年頭有技術(shù)爛在肚子里比教出去好。中國已經(jīng)進入自己耍自己玩的時代了，不教徒弟也能多一道自己的保障。
其實師父帶徒弟很多時候教的是經(jīng)驗，你在單位經(jīng)歷過的事故，平時看設(shè)備的經(jīng)驗，這才是重要的，本人上班20年帶過幾個徒弟，沒有真心學(xué)的，以前我們那時候是真心學(xué)，師父看人教，你得低三下四的求師父教你，現(xiàn)在正好反過來了，你得求徒弟學(xué)，誰還愛教啊?
在單位打工，只是討口飯吃，餓不死，又發(fā)不了財，還隨時面臨被解聘，教徒弟技術(shù)等于自己敲斷自己腳骨，古人云：教會徒弟，餓死師父，智慧之語啊，泣血的勸告。
帶徒弟就是帶大爺。老師教文化還被罵，更何況是師父?老子的技術(shù)，除了兒女，誰也不傳。
老板安排一個親戚進來讓我教，煙沒一根，酒沒一杯，飯沒一餐，又沒共同愛號，沒共同語言，還很高大上的樣子，對師父不友好，不禮貌，我一看，是個白眼狼，就刁難他。第一天叫他去清理垃圾，第二天叫他找工具，第三天叫他去跟別人打雜，結(jié)果三個月下來，他什么都不會，哈哈哈!
因人而異吧，我教了7個徒弟，來的時候就問了他們對什么感興趣，有些居然回答說做菜……現(xiàn)在都出師了，有些去做了大廚，有些去做了編程，有些去做了倉管，從未有過主動打電話詢問的。對于他們離開之前我都問過，將來從事什么工作，回答都差不多，不想再做機械類的，臟和累是他們不想的，寧可錢少也不愿意再干這行。
看完上面這些老員工的留言，也許是有那么一點道理，但問題是，如果老師傅都不帶徒弟，那么技術(shù)如何傳承下去呢?長此以往，這個社會還不得越來越落后?
老帶新的難點在眾多企業(yè)中確實存在著，有經(jīng)驗的老員工普遍不愿意培養(yǎng)新員工，不情愿將自己的經(jīng)驗分享給他人，更別提傾囊相授了。那么為什么不愿意帶新人呢?但種種原因歸根結(jié)底無非是投入產(chǎn)出不成正比。
首先企業(yè)沒有相應(yīng)新人培養(yǎng)激勵機制。一些企業(yè)，希望新員工入職之后能夠得到迅速成長，因此出臺制度，指定專門的師傅對其進行培養(yǎng)。但是實際情況是新員工的品性很難貼合師傅，作為師傅，沒有對新人認同之后是不會悉心培養(yǎng)的。
再就是激勵機制不能夠吸引老員工承擔(dān)新人培養(yǎng)的職責(zé)，尤其是在一些成長周期較長的行業(yè)中。在他們看來，我花那么長時間去培養(yǎng)一名新人，將他培養(yǎng)出來給我?guī)淼氖找孢€不如我把這時間投入到自己的業(yè)務(wù)之中。
在這種情況下，我們該建立怎樣的激勵機制促進老帶新，促進企業(yè)人才梯隊的建設(shè)呢?
這里我們需要對培養(yǎng)對象進行區(qū)分，即能夠直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的人員與非直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的人員。
對于第一類人員，業(yè)績提成是最為直接且最有效的激勵方式，培養(yǎng)的徒弟越多，能力越強，那么個人所能夠得到的經(jīng)濟回報也就越多。而對于第二類人員，因為無直接經(jīng)濟產(chǎn)出，因此在人才培養(yǎng)激勵方式上就需要轉(zhuǎn)變方式，以間接的方式讓人才培養(yǎng)與其薪酬相關(guān)聯(lián)。
Number 01 .
那么先來講講對于第一類能夠直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的人員，我們該如何激勵老員工帶新，避免出現(xiàn)教會徒弟餓死師傅呢?
貓和老虎的故事我們都知道。貓有很多本領(lǐng)，老虎聽聞貓的本事之后，前來拜師學(xué)藝，而貓覺得老虎骨骼驚奇，是個可造之材就答應(yīng)了。一段時間后，老虎從貓這里學(xué)到了許多真本領(lǐng)。在覺得自己已經(jīng)學(xué)到了貓的全部本領(lǐng)后，老虎向貓撲去，貓無論怎么逃，都擺脫不了老虎的追殺，因為老虎的本領(lǐng)是貓一手教出來的啊。最終貓爬到了樹上，老虎卻不會爬樹。聰明的貓慶幸自己所留的這一手，保住了自己的命。很多當(dāng)師傅的為了日后防止徒弟反水，總是留有一手，最后當(dāng)徒弟的往往難以得到師傅毫無保留的真?zhèn)?，出現(xiàn)了一代不如一代的結(jié)局。那么如何搭配這一僵局呢?
這里我們可以借鑒下韓都衣舍的做法，一直以來韓都衣舍的小組制一直受到社會各界的研讀分析，而韓都衣舍也鼓勵小組進行分裂，這樣就能夠一直保持企業(yè)的活力。
為什么每個組長也愿意將自己培養(yǎng)的得力干將分裂出去呢?因為韓都衣舍還存在著“提成培養(yǎng)費”，這一制度規(guī)定，如果一個小組的成員分裂出去，重新組建了一個新的小組，那么他作為新小組的組長需要向原來培養(yǎng)他的組長繳納一年的培養(yǎng)費，即每月需要將自己10%的獎金劃分給他原來的組長。在這一制度的激勵下，這樣原來的組長也愿意小組成員進行分裂，因為分裂出去之后，他就額外又多出一份收入，教會徒弟餓死師傅的窘境也就迎刃而解了。
我們再來看看被我們吃上市的海底撈是如何刺激店長發(fā)展能開店的徒子徒孫的。
海底撈將店長的收入與徒弟的餐廳掛鉤，以鼓勵他們培養(yǎng)更多有才能的店長。
在其店長的薪酬收入中，設(shè)定了如下的提成比例以供店長選擇：
A：其管理餐廳利潤的2.8%
B：其管理餐廳利潤的0.4%，其徒弟管理餐廳利潤的3.1%，其徒孫管理餐廳利潤的1.5%
這里我們可看到，A選項永遠是的經(jīng)濟來源只能依賴自己的經(jīng)營，而單店的盈利肯定會存在一定的上限，而B選項，盡管其從自己經(jīng)營店鋪只能夠享有0.4%的利潤，但是店長可從其徒弟甚至徒孫的餐廳獲得比運營自己餐廳更高的利潤百分比。而這種方式的提成獎金池不就在局限于個人單店的發(fā)展情況，而是多家徒子徒孫所經(jīng)營的店鋪，就長期收益而言，孰優(yōu)孰劣，一目了然。
海底撈以師徒制的方式將門店間利益綁定起來，引導(dǎo)各個店長能夠多多培養(yǎng)獨擋一面的店長，讓海底撈的市場占有率得到更大的提升。
與此同時，海底撈還任命15名曾擔(dān)任店長或擁有餐廳工作豐富經(jīng)驗的資深人士擔(dān)任教練，由他們對門店進行指導(dǎo)與支持，而這些教練的薪酬則與整體利潤增長量掛鉤。
我們再看看德云社。作為當(dāng)下最受歡迎的相聲社團，其培養(yǎng)機制以初期繳納學(xué)費，由師傅傳道授業(yè)。在學(xué)成之后，其2年內(nèi)的演出費用盡數(shù)歸由師傅所得。之后，相聲演員與社團采取分成制的方式，即每場相聲演出的凈利潤由演員與師傅進行分賬，即徒弟做的越好，名氣越大，師傅分到的錢就越多，這也就是德云社愿意不斷培養(yǎng)新人的緣由。
Number 02 .
之前我們提到的都是新人培養(yǎng)之后能夠直接帶來經(jīng)濟收益的崗位，那么針對無法直接產(chǎn)生經(jīng)濟收益的崗位，諸如各類后臺輔助崗位、技術(shù)類人員等，上述提到的關(guān)于業(yè)績抽成的方式也就不再適合此類人員。那么我們該如何激勵管理者或者老員工去培養(yǎng)新人呢?
1. 設(shè)置人員培養(yǎng)的考核指標(biāo)
這里提到的關(guān)于人員培養(yǎng)指標(biāo)設(shè)計也需要進行區(qū)分，并非直接強加人員培養(yǎng)的績效考核指標(biāo)。對于管理人員，崗位職責(zé)就包含有人員培養(yǎng)的職責(zé)，因此在其績效考核中就可以直接加入人才培養(yǎng)的指標(biāo)也是屬于情理之中。
但是對于經(jīng)驗較豐富的老員工而言，強行加入績效人才培養(yǎng)的考核指標(biāo)，只會激起員工的強烈反對。在這種情況下，就需要制定專項人才培養(yǎng)激勵獎金，給予一定的經(jīng)濟報酬從而激勵老員工有動力去培養(yǎng)新人，同時需要對其培養(yǎng)工作進行考核，依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放獎金。
但是光有績效考核指標(biāo)或者專項的人才培養(yǎng)激勵方案還不足以確保最終人才培養(yǎng)目標(biāo)的達成，原因在于還未明確將人員培養(yǎng)至何種程度才能夠算作其培養(yǎng)工作達到預(yù)期要求。
在此基礎(chǔ)上，就需要清晰設(shè)定人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，以此作為標(biāo)尺進行衡量。以售前工程師為例，當(dāng)需要售前部主管培養(yǎng)出一個合格的售前工程師，其對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)就可以是他能夠獨立承擔(dān)銷售額為100萬的項目的售前支持工作。
在這里“獨立”和“100萬銷售額項目”的標(biāo)準(zhǔn)就能夠在日后進行考核時不會出現(xiàn)模棱兩可的現(xiàn)象，從而確保最終培養(yǎng)目標(biāo)的達成。
2. 將人員培養(yǎng)納入人員晉升的基本要求
這種方式也是對于老員工或者中基層管理者培養(yǎng)新人的最為常見的方式，以人才培養(yǎng)的硬性指標(biāo)要求每個人都需要承擔(dān)起人才培養(yǎng)的職責(zé)。
即在確定你所需負責(zé)的培養(yǎng)對象后，就需要不遺余力的培養(yǎng)其個人能力，否則就會剝奪升職權(quán)利。其意思很明確，如果在公司未承擔(dān)起帶好徒弟的職責(zé)，那么也就意味著失去了晉升的機會，你永遠只能經(jīng)營自己的一畝三分地，長期下去，只能依靠企業(yè)年度普調(diào)來獲得薪資的增長。
這種方式對企業(yè)而言，既可以預(yù)防危機，又為公司儲備了足夠的人才。
首先這樣很好地解決了企業(yè)人才問題。即使某個人突然離職，也不用擔(dān)心工作的缺位，馬上就能夠有人能夠頂替工作。
其次能夠制約那些自以為是、將來可能自滿的人。因為有足夠的人員可以替代你，這樣的競爭環(huán)境迫使你努力工作，提升個人能力。同時，作為師父的榮譽感也在一定程度上暗示自己需要更加用心的培養(yǎng)徒弟。
最后也是最為重要的就是，因為人才培養(yǎng)的要求限制，如果你拒絕承擔(dān)培養(yǎng)他人的職責(zé)，也就失去了升遷的機會。為了能夠晉升，當(dāng)然要更好地培養(yǎng)接班人，既激勵你又制約著你，讓你不得不向前進，不得不追求進步。
所以，這種將人員培養(yǎng)納入人員晉升的基本要求的方式就會迫使師父帶出更多的徒弟。層級越高，人員培養(yǎng)的難度也就越高，如一位中級設(shè)計師如果想要晉升至高級設(shè)計師，就需要培養(yǎng)1名設(shè)計助理培養(yǎng)至初級設(shè)計師，而當(dāng)一名高級設(shè)計師想要晉升成為資深設(shè)計師，相應(yīng)的其人員培養(yǎng)要求就變?yōu)樾枰囵B(yǎng)2名中級設(shè)計師，以此類推。這樣就迫使師父不斷地前進，不會落個被餓死下場。
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