十個(gè)人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬(wàn)人的公司，帶隊(duì)伍的方法是完全不一樣的，但管理的最低要求是一致的。這個(gè)最低要求就是十六個(gè)字：“目標(biāo)清晰，職責(zé)明確，賞罰分明，超越伯樂。”
十個(gè)人的時(shí)候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理，講法制。到一萬(wàn)人的公司，就必須講企業(yè)文化和價(jià)值觀，否則公司的組織可能都會(huì)隨時(shí)崩潰掉。
很多人不理解阿里為什么這么重視價(jià)值觀，其實(shí)如果去除那些理想主義的因素外，這是企業(yè)最大的管理工具。阿里的使命、愿景和價(jià)值觀，是阿里最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
使命和愿景絕對(duì)不是隨便說(shuō)說(shuō)的口號(hào)，在生死關(guān)頭是要起到至關(guān)重要的指路作用的。比如什么錢該賺，什么不該賺，發(fā)生分歧時(shí)，就要看使命和愿景。這不是用來(lái)忽悠自己和別人的口號(hào)。
價(jià)值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時(shí)起到指導(dǎo)作用。當(dāng)上萬(wàn)人趨同于共同的價(jià)值觀做事時(shí)，會(huì)帶來(lái)兩個(gè)顯而易見的好處：一是溝通成本降低了，對(duì)一個(gè)問題的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。
01、目標(biāo)清晰
這似乎是老生常談，但其實(shí)很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的，根本就不清晰。
目標(biāo)清晰有兩層含義，一是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清晰;二是給員工設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。
阿里技術(shù)保障部的關(guān)鍵指標(biāo)，定義的很有道理。當(dāng)訂單或交易量下降10%時(shí)，影響的分鐘數(shù)。然后通過這個(gè)指標(biāo)，去撬動(dòng)所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。
所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說(shuō)明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害，要么說(shuō)明沒想清楚。
同樣的，相信大多數(shù)員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的都是不夠清晰的，很多人的目標(biāo)都是定性而非定量。比如目標(biāo)是做了什么事情，沒有一個(gè)定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關(guān)，要么就是忙錯(cuò)方向到最后不解決問題。對(duì)員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績(jī)做的比別人好。
其實(shí)一個(gè)簡(jiǎn)單的問題就能判斷出員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：?jiǎn)T工是否知道當(dāng)他做了什么之后，一定能夠得到超出期望的評(píng)價(jià)或晉升?
如果回答不出來(lái)，就說(shuō)明員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的不夠清晰。
目標(biāo)都沒設(shè)定清晰，團(tuán)隊(duì)有力量都不一定使對(duì)了方向，所以這是管理者在帶團(tuán)隊(duì)時(shí)需要做的第一件事情。
02、職責(zé)明確
職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有問責(zé)制。
任何一件事情，都應(yīng)該有人對(duì)此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶。這個(gè)問責(zé)一定是聚焦的，不能是問責(zé)兩個(gè)人，只能是一個(gè)人。一旦有兩個(gè)人對(duì)此負(fù)責(zé)，到最后就會(huì)搞不清楚到底誰(shuí)負(fù)責(zé)，就會(huì)存在灰色地帶。
這里不是說(shuō)每個(gè)KPI只能有一個(gè)人背，在實(shí)際工作中很多人共同背一個(gè)KPI是常有的，特別是在目標(biāo)分解之后。這里說(shuō)的是一件事情到最后一定有一個(gè)人為此負(fù)總責(zé)，如果要?dú)㈩^，第一個(gè)殺他。
職責(zé)明確就是為每件事情找到一個(gè)可以殺頭的人，如果找不到，說(shuō)明職責(zé)不夠明確。
03、賞罰分明
當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來(lái)的就是賞罰分明，該殺的人要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)都會(huì)非常的艱難。一個(gè)合格的管理者至少是要開過員工的，從來(lái)沒開過人的談不上合格的管理者。
護(hù)短是一種非常惡劣的行為。不要看很多小說(shuō)里主人公非常霸道的護(hù)短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會(huì)感激你。護(hù)短的后果就是是非不分，會(huì)讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時(shí)候也決不手軟。反過來(lái)，哪怕是平時(shí)再不喜歡的人，只要真的做出了成績(jī)，就一定要重賞。能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的，一定是基于目標(biāo)清晰和職責(zé)明確來(lái)的，誰(shuí)做的好，誰(shuí)做的不好，一眼就清楚。
在一個(gè)成熟的公司里，不應(yīng)該存在不看功勞看苦勞的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙，不應(yīng)該講誰(shuí)是誰(shuí)的人，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰(shuí)開心，而是為了把事情做成。
04、超越伯樂
大家應(yīng)該都聽過喬布斯對(duì)于只招一流人才的論述，這個(gè)道理人人都懂。一流的人才都來(lái)了，還有什么做不到的?但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。很多時(shí)候光靠薪水是吸引不來(lái)一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團(tuán)隊(duì)的血液要流動(dòng)起來(lái)，不能一成不變。
超越伯樂實(shí)際上是指對(duì)于人才要有培養(yǎng)，幫助人才成長(zhǎng)。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要善于利用管理杠桿，把自己的直接匯報(bào)下屬培養(yǎng)起來(lái)，讓他們能獨(dú)當(dāng)一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
“目標(biāo)清晰，職責(zé)明確，賞罰分明，超越伯樂”是管理者需要具備的最基本素質(zhì)，做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會(huì)存在些問題，在此之上再去談業(yè)務(wù)能力。如果一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些，創(chuàng)業(yè)的成功率可能會(huì)大很多吧。
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