大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)理把獲取利潤作為企業(yè)的基本目標(biāo)?？墒菍τ谠S多部門來說，能夠增加利潤的方法卻是很有限的，無非是增加銷售額，提高價(jià)格，改變固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，改變產(chǎn)品種類的組合和服務(wù)組合，或者是降低成本。對于今天經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域內(nèi)變化莫測的競爭形勢來說，
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短期降低成本的有效方法
從傳統(tǒng)上來看，許多經(jīng)理不注意降低成本工作，他們僅僅在上級壓力下，才做一些成本降低方面的工作。下面的例子說明了許多經(jīng)理這種對成本問題的態(tài)度。
在某公司的一個(gè)分公司里，高級管理人員的星期一早晨例行性的業(yè)務(wù)會報(bào)上。一般來說，各部門的負(fù)責(zé)人首先將該部門的工作活動(dòng)作出簡單的匯報(bào)，然后分公司的經(jīng)理傳達(dá)總公司的新指示，會議通常都穿插著相互之間打趣和對總公司指示事項(xiàng)的議論。
可是這次業(yè)務(wù)會議的氣氛卻有些不同。分公司的經(jīng)理根據(jù)第二季度的經(jīng)營報(bào)表，扼要地告訴大家，近三個(gè)月來成本一直在上升，而利潤在下降。他還告訴與會人員，總公司不斷施加壓力，責(zé)成他把成本降下來，他現(xiàn)在打算按照總公司的意見辦理，直到這種狀況獲得改善為止。
參加會議的各部門的主管們改變了正常的會議程序，他們用了幾小時(shí)，制訂了一分降低成本的綜合計(jì)劃。其要點(diǎn)如下：
◆ 減少第一線工人。
◆ 從非第一線的雇員中裁掉的那些冗員的人。
◆ 減少加班時(shí)間。
◆ 合同中未曾明確確定的加薪，一律延緩進(jìn)行。
◆ 削減預(yù)防性的設(shè)備檢修預(yù)算。
◆ 停止一些「非必要」的社交活動(dòng)(多數(shù)是與人際關(guān)系有關(guān)的安排)。
◆ 提高生產(chǎn)指標(biāo)。
◆ 減少庫存。
◆ 暫時(shí)降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
◆ 尋找一些降低成本的其他方法。
在該計(jì)劃執(zhí)行后的2-3個(gè)月里，分公司經(jīng)理和他手下有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人，看到利潤回已告升后，而舒了一口氣，他們的努力顯然奏效了。但是經(jīng)由許多方面的研究顯示，這種急救型的降低成本計(jì)劃，一般只能在短時(shí)期內(nèi)有效，很少能長期獲得成功。
已退休的密西安大學(xué)社會研究所所長里克特博士(Rensis Liket)曾經(jīng)對某一生產(chǎn)線的工廠進(jìn)行了研究。該工廠擁有600名職工，采用了一種強(qiáng)制性的成本降低方案。據(jù)估計(jì)，方案實(shí)施后，每年可為公司節(jié)約25萬美元。
然而，對于管理部門采用的各種提高效率的措施，像機(jī)構(gòu)改革、人員定編和預(yù)算、改變工作流程、加強(qiáng)管理等，由于職工進(jìn)行抵制，結(jié)果反而使生產(chǎn)率下降、產(chǎn)量減少、不能及時(shí)交貨、品質(zhì)降低、與顧客發(fā)生的沖突增加以及出現(xiàn)停止的現(xiàn)象，最后使企業(yè)在競爭中失去了很多生意。
由于采取強(qiáng)制性的方法，出現(xiàn)了如此之多的副作用，每年不但不能節(jié)約25萬美元，反而增加20萬美元的成本。
下面是個(gè)專用線材制造廠制訂的降低成本方案，該方案是否有可能長期有效呢？
面對成本的持續(xù)上升和利潤不斷地下降，該廠上層管理部門實(shí)施了上面列舉一些降低成本的措施，其中一個(gè)措施是削減公司的設(shè)備維修預(yù)算，其中包括減少維修人員，讓機(jī)器操作人員負(fù)責(zé)維修他們自己使用的設(shè)備。該公司的拉線機(jī)比較陳舊，需要經(jīng)常認(rèn)真維修才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
用這種方法來降低成本，其結(jié)果會怎樣呢？
讀者或許認(rèn)為這也算是一種短期應(yīng)急辦法，但是實(shí)際上由于機(jī)器操作人員不愿意承擔(dān)這種額外加給他們的維修任務(wù)，不認(rèn)真維修機(jī)器，不久機(jī)器的停工時(shí)間開始增加。
甚至更糟的是，有些機(jī)器加工出來的全是次等品。由于廢品率飛快上升，返工成本增加，品質(zhì)下降，并且遲遲不能交貨，最終使企業(yè)失去競爭力。
這里這種事與愿違的短期應(yīng)急降低成本方法不只局限于制造部門，其它部門也有。在一個(gè)搬運(yùn)家用器材的大公司里，負(fù)責(zé)處理賠償顧客損失的部門工作效率極低，而且費(fèi)用極高。
為了解決此問題，上層管理部門任命了一名經(jīng)理來進(jìn)行降低成本和改進(jìn)該部門職能的工作。由于這位經(jīng)理不會處理人際關(guān)系，他迅速改組了該部門，單方面提高了標(biāo)準(zhǔn)，裁減了一些人員，并停止了一些人的工作。
三個(gè)月之后，該部門職工聯(lián)名寫了一份請?jiān)笗蟪窊Q該經(jīng)理，并威脅說如果上層管理部門拒絕職工的請求，他們將集體辭職。上層管理部門只得讓步，調(diào)動(dòng)了該經(jīng)理的工作，但是成本問題仍未能得到解決。
長期降低成本的有效方法和短期的降低成本的有效方法之間的區(qū)別不在于所采用的具體行動(dòng)和方法有什么不同，而在于對降低的態(tài)度和承擔(dān)的責(zé)任不同。
上面提及的許多為降低成本而采取的行動(dòng)，在一定的情況下是可以接受的，或者是必要的。例如：如果銷售量下降而必須減產(chǎn)的話，臨時(shí)裁減一線生產(chǎn)工人可能就是唯一可行的辦法。如果發(fā)現(xiàn)加班太多，當(dāng)然應(yīng)該把它降到必要的水準(zhǔn)。如果生產(chǎn)指標(biāo)太松的話，就應(yīng)該提高一些。
管理部門絕不能因?yàn)楣?jié)省一些費(fèi)用而自滿，問題出在管理部門常常只依靠一些孤立的措施來降低成本，一旦成本超出一定限度才開始把它作為一個(gè)專題來處理。而當(dāng)收支平衡表上表明該問題已得到充分解決后，就把它置之不理了。
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長期降低成本的有效方法
并非所有單位都錯(cuò)誤地采用短期降低成本的應(yīng)急方法，相反很多單位依靠一些長期的已證明行之有效的科學(xué)管理方法來解決成本問題。
長期有效的降低成本的方法包括：成本核算、盈虧平衡分析、方法工程、流程圖、價(jià)值分析、統(tǒng)計(jì)分析以及設(shè)計(jì)工程和自動(dòng)化等一些技術(shù)性很強(qiáng)的方法。
雖然這些方法行之有效，但并未得到廣泛的采用，尤其在中小型企業(yè)內(nèi)。
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降低成本活動(dòng)小組
建立降低成本活動(dòng)小組是另一種降低成本的方法。這種方法通過建立一些半自主權(quán)的降低成本活動(dòng)小組，經(jīng)由管理上的協(xié)作體系和計(jì)劃周密的激勵(lì)措施，經(jīng)由用傳統(tǒng)的科學(xué)方法和創(chuàng)造性的方法對小組成員進(jìn)行訓(xùn)練，以便對成本問題進(jìn)行識別、分析和解決。許多企業(yè)都采用這種方法。降低成本小組是長期有效的解決成本問題的最有效方法。
降低成本小組把科學(xué)方法嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)算和那些革新創(chuàng)造的技術(shù)結(jié)合起來，它鼓勵(lì)職工關(guān)心成本問題，并互通信息。
因此，降低成本小組既能充分利用那些行之有效的降低成本方法，又能充分考慮組織中人的因素。
下面是一個(gè)降低成本小組如何進(jìn)行工作的具體例子：
史尼卡儀器表公司是一家家用電器制造廠，生產(chǎn)機(jī)電和電器控制產(chǎn)品。該公司坐落在紐約北部地區(qū)，它是位于加拿大多倫多市的北美控制器有限公司的子公司。史尼卡儀器表公司有職工900人，其中755人是計(jì)時(shí)工人，125人拿免稅或非免稅固定工資。
1978年，史尼卡公司的銷售總額為二億一千萬美元稅前利潤為%，企業(yè)增長率大約為10%。
由于史尼卡公司的工作效率低、經(jīng)營成本高，生產(chǎn)經(jīng)理豪得決定制定一套有效的降低成本的方案。豪得過去曾任北美控制器公司在多倫多市某一經(jīng)營部門的制造經(jīng)理，于1978年9月調(diào)到史尼卡公司。他在北美控制器公司中曾成功地參與職工計(jì)劃，因此很希望在史尼卡公司也建立一套相似的計(jì)劃，他聘請了一些管理專家作他的助手。
豪得和他的高級助手舉行了一個(gè)預(yù)備會議后，顧問們建議，進(jìn)行一次形勢分析，以搜集保證方案成功所需要的信息，并確定這一創(chuàng)造的成本降低計(jì)劃在史尼卡內(nèi)是否實(shí)際可行。
然后成立一個(gè)高級方案委員會配合顧問們的工作，以后這個(gè)委員會就變成降低成本指導(dǎo)小組。這個(gè)委員會與顧問們一齊，決定哪些資料有必要收集，使用哪些方法來收集這些資料。上層管理部門特別擔(dān)心職工和管理部門之間的關(guān)系是否融洽，是否足以保證職工參與計(jì)劃的成功。
所需要的資料須經(jīng)數(shù)種方法進(jìn)行搜集：個(gè)別觀察、個(gè)別談話、過去的記錄和統(tǒng)計(jì)分析、質(zhì)量控制分析、管理決算與組織審計(jì)。通過分析，找出降低成本的主要目標(biāo)范圍，估計(jì)了與職工參與計(jì)劃有關(guān)的企業(yè)組織方面和管理方面目前的狀態(tài)。
研究結(jié)果證實(shí)了上層管理部門的估計(jì)，即拿固定薪水的職工態(tài)度積極，贊成改革，但普通職工是否支持卻令人擔(dān)心，主要問題是職工對管理部門講的話不信任。
于是，豪得和他的高級助手們決定，在著手實(shí)行計(jì)劃時(shí)，至少在初期，要把參加降低成本小組的人員限制在管理部門、監(jiān)督部門和其他有固定薪水的人員范圍內(nèi)。
顧問們和項(xiàng)目委員會的委員們一起工作，修改了經(jīng)由試行后的降低成本的總計(jì)劃，使其符合史尼卡公司的具體情況。
計(jì)劃提出建立降低成本指導(dǎo)小組(由項(xiàng)目委員會的成員組成)，建立兩個(gè)降低成本試驗(yàn)小組，任命一個(gè)降低成本小組協(xié)調(diào)人(僅兼職一年)，建立一個(gè)降低成本咨詢小組(由財(cái)務(wù)部門、產(chǎn)品開發(fā)部門、數(shù)據(jù)處理部門和銷售部門的代表組成)。
這些部門的人員都是將來的降低成本小組的成員，并確定十名今后的小組的組長。然后他們確定，1979會計(jì)年度的成本降低目標(biāo)為60萬美元，同時(shí)還制訂了詳細(xì)的激勵(lì)和溝通計(jì)劃。
降低成本小組中所有有關(guān)的職位任命后，史尼卡公司開始進(jìn)行一項(xiàng)有關(guān)如何連用創(chuàng)造性的方法來降低成本的集中訓(xùn)練。在訓(xùn)練初期，有30名職工參加，包括上述各有關(guān)機(jī)構(gòu)人員和未來的組長。他們被編成兩個(gè)班，每班15人，進(jìn)行24小時(shí)的課堂教學(xué)。在培訓(xùn)期間，把已經(jīng)過批準(zhǔn)的活動(dòng)計(jì)劃做了進(jìn)一步的補(bǔ)充，明確規(guī)定公司到1979年底節(jié)約材料處理費(fèi)用10萬美元。
試驗(yàn)小組也開始活動(dòng)，一個(gè)小組的工作重點(diǎn)放在零件問題上，另一個(gè)小組的工作重點(diǎn)放在品質(zhì)問題上。由于需要的90天的試驗(yàn)期內(nèi)隨時(shí)評價(jià)結(jié)果，所以決定，在試驗(yàn)期間，每個(gè)小組每周至少有一個(gè)小時(shí)的研討會。
在試驗(yàn)期結(jié)束時(shí)，對結(jié)果進(jìn)行了評價(jià)。零件小組得出降低成本方案估計(jì)可以節(jié)約萬美元，品質(zhì)小組認(rèn)為節(jié)約額可能超過萬美元。兩個(gè)方案提交到指導(dǎo)小組后得到批準(zhǔn)。
試驗(yàn)期過后，不獲得了一些未曾料到的意外收獲，也很有意義。雖然公司的降低成本計(jì)劃還未曾向全體職工宣布，但各級職工已開始表示出對它的興趣。一些職工開始自愿報(bào)名參加未來的降低成本小組。此外，原來的兩個(gè)試驗(yàn)小組的成員對計(jì)劃具有高度的熱情，他們說，同小組其他成員共同工作，他們每個(gè)人都有相當(dāng)?shù)氖斋@。
在1979年初，史尼卡公司的管理部門，把該方案擴(kuò)大到其他6個(gè)目標(biāo)領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域都有專門的小組。除此之外，原來的兩個(gè)試驗(yàn)小組仍在繼續(xù)工作，有三個(gè)小組吸收了普通職工參加。
到1979年底，史尼卡公司不僅達(dá)到了降低成本60萬美元的計(jì)劃目標(biāo)，而且還多降低了15萬美元，總成本降低額達(dá)到75萬美元。這項(xiàng)計(jì)劃在1980年繼續(xù)進(jìn)行，并獲得進(jìn)一步的擴(kuò)大。
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誰應(yīng)對降低成本負(fù)責(zé)任
由于工商企業(yè)處處面臨成本的不斷增加，經(jīng)理和管理人員自然應(yīng)建立高度的成本意識，的確有些經(jīng)理和管理人員是這樣想的。然而相當(dāng)多的經(jīng)理和管理人員，還沒有把建立高度成本意識看作是計(jì)劃管理和工作活動(dòng)的正常部分。
一方面不斷發(fā)展的形勢需要建立高度的成本意識，一方面有些管理人員又對成本問題漠不關(guān)心，這種現(xiàn)象似乎是矛盾的，但實(shí)際上不然。經(jīng)由下述四個(gè)成本定律，有助于理解這種現(xiàn)象。成本四個(gè)定律是生產(chǎn)經(jīng)理凱迪茲(Clement Caditz)提出的。
凱迪茲成本四個(gè)定律如下：
①成本的增加與在降低成本上付出的努力剛好成反比例。
②企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況好時(shí)，降低成本工作取得的效益要比經(jīng)濟(jì)狀況差時(shí)取得的效益為大。
③對降低成本工作而言，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況差時(shí)，會付出較大的努力。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況好時(shí)，努力程度會減少。
④企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況好時(shí)，公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)趨于激增，并且不對稱地增加成本。
凱迪茲成本四個(gè)定律所敘述的現(xiàn)象之所以普遍存在，其原因之一是許多企業(yè)沒有明確降低成本的責(zé)任。上層管理部門總是號召降低成本，號召把成本保持在最低水準(zhǔn)。然而，在很多情況下，上層管理部門并沒有建立降低成本的責(zé)任制，或者未把降低成本的活動(dòng)作為經(jīng)理、管理人員和其它職工工作考核的組成部分。
每一職工對降低成本負(fù)有責(zé)任。
降低成本的計(jì)劃能在多在程度上取得成功，應(yīng)取決于每個(gè)人把降低成本作為自己份內(nèi)職責(zé)的程度。作為一名經(jīng)理或管理人員，有責(zé)任在自己管轄范圍內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)成本意識環(huán)境，以促使其屬下的每一名職工建立高度的成本意識。
作為經(jīng)理，還必須了解實(shí)際可行的降低成本的各種技能，學(xué)會識別成本問題，并且使用最有效的降低成本方法來解決成本問題。同時(shí)，必須還要能夠訓(xùn)練下層人員，使他們學(xué)會這些技能和方法。
然而事實(shí)上，當(dāng)對一些職工進(jìn)行調(diào)查，問他們誰應(yīng)對降低成本負(fù)有責(zé)任的時(shí)候，他們總是認(rèn)為其他人有責(zé)任，他們自己無責(zé)任。大部分職工認(rèn)為，他們的上級或最高一級的管理部門應(yīng)對降低成本負(fù)責(zé)。甚至工長、管理人員或部分經(jīng)理也往往認(rèn)為降低成本的責(zé)任應(yīng)屬于高一級的管理部門。
從許多研究資料顯示，應(yīng)急型降低成本的方法通常只是短期有效，很少能獲得長期的效果。短期有效和長期有效的降低成本方法之間的不同之處，并不在于所采用的具體措施和具體方法的不同，而是對降低成本工作所持的態(tài)度和所承擔(dān)的責(zé)任不同。雖然有幾種技巧性很強(qiáng)的長期降低成本的有效方法，但是許多企業(yè)由于財(cái)務(wù)和人員方面的原因，而未能使用這些方法。
許多單位發(fā)現(xiàn)，降低成本小組的工作是最有效的方法，它能夠長期解決成本問題。降低成本活動(dòng)小組是一種把科學(xué)方法和革新創(chuàng)造技術(shù)結(jié)合起來的方法，該方法鼓勵(lì)職工介入和參加降低成本工作，并鼓勵(lì)互相交流。由于企業(yè)內(nèi)每一職工都應(yīng)對降低成本負(fù)責(zé)，所以這一條是非常重要的。
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