一個案例教會你如何用報表管理質(zhì)量，實現(xiàn)卓越績效！
(一)企業(yè)背景
某家公司曾經(jīng)是我們國家最大的煤機制造企業(yè)之一，煤炭行業(yè)曾經(jīng)有一段是五年一個波動。
第一個高潮的時候，它很有錢，搞多元化，拼命投資，投資30家全資公司、合資公司和三產(chǎn)，在電工、家電，信息技術(shù)方面投了5家，飲料食品投了4家，2家餐飲酒店，房地產(chǎn)12家，其他是5家，主業(yè)煤機制造基本上沒有。
作為一家重要的煤炭機械生產(chǎn)企業(yè)，它還擔負著該省會生活用煤的功能。以前我們的城市里面，都是燒蜂窩煤的，后來改煤氣、天然氣了，但是隨著生活水平的提高，從事這些工作的人，他們的心態(tài)也從很自豪到比較郁悶了。
另外，這家企業(yè)賺錢的時候，拼命投資，財務(wù)失控，沒有居安思危，甚至于認為煤炭太落伍了，這個行業(yè)可能沒有前途。
正是當時對他們行業(yè)有個錯誤的判斷，才促使拼命的多元化投資，主業(yè)喪失了競爭的優(yōu)勢，甚至于錯失了技改的機會，設(shè)備變得非常陳舊。
這時，發(fā)現(xiàn)土地值錢了，原來所有的蜂窩煤廠都是在城市的中心，有些房地產(chǎn)大亨看上了它所在的位置，要求合作，它突然就有錢了。
另外，原來煤廠旁邊都有餐廳、招待所，現(xiàn)在雖然煤廠城市的功能沒有了，但是餐廳招待所生意一直不錯。
然后他們還投資互聯(lián)網(wǎng)，沒賺到錢。利用當?shù)氐奶禺a(chǎn)水果生產(chǎn)果汁，賣得不錯，又發(fā)現(xiàn)了一口古井，水質(zhì)非常好，又開始做罐裝水生意，占有了幾乎全省會的市場。
慢慢地，一項項生意面臨低谷。不賺錢的時候，很多管理問題，都暴露出來了。領(lǐng)導(dǎo)班子易人，新的管理者馬上意識到要抓主業(yè)，而且在未來幾年一定會從滑坡狀態(tài)下爬坡爬上來，因此要練內(nèi)功。
這是新一屆管理者要做的，而他們只有一心抓質(zhì)量沒有別的路可走。
(二)問題剖析
1、需要解決的主要問題：
這家企業(yè)需要解決的主要問題：
公司要制定一個具體的目標，就是到底要干什么;
目前業(yè)務(wù)的潛力在哪里;
哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該剝離;
進入哪些領(lǐng)域，存在哪些潛在的差距;
需要進入哪些領(lǐng)域，需要哪些資源和能力的支撐。
統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，它的核心業(yè)務(wù)逐年下降，連續(xù)三年，年均增長-25%，持續(xù)下降，盈利能力停滯不前。到第四年之后，是大幅度下降，非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負面的影響。
2個月內(nèi)，相繼發(fā)生了兩起產(chǎn)品事故牽扯到它，雖然最后發(fā)現(xiàn)，跟它沒有關(guān)系，但是媒體一宣傳，造成很多不利影響。隨著煤炭產(chǎn)業(yè)的爬坡，對煤炭機械的需求也是一種井噴式狀況，這個企業(yè)從來不缺訂單，缺的就是趕快交貨，從來沒有準時交貨過。交不出來，就天天加班，一連365天，人都麻木了。
但是客戶還是抱怨，很多的客戶天天拿著現(xiàn)金等著提貨，還有配件供應(yīng)不及時，使用指南沒有操作性。
另外，供應(yīng)商管理手段、評審考核職能不明確，采購的歸口不統(tǒng)一，采購不及時，常規(guī)的材料庫存高達90%，關(guān)鍵材料庫存很少，抹帳(以貨易貨)比是1∶1.
品質(zhì)是框架，財務(wù)是血液，關(guān)系是靈魂。品質(zhì)改進絕不是低頭解決問題，一定要圍繞整個公司的資金運營狀況，不能讓現(xiàn)金流停滯。
設(shè)計和工藝低效低能，工藝人員缺少專用的軟件，有40%是以服務(wù)為主，待遇相對較低，設(shè)計人員工資高，但是經(jīng)驗不足，出現(xiàn)了明顯的斷層。設(shè)計人員經(jīng)驗不足，靠理論來支撐，考慮問題不計成本，很多設(shè)計無法實現(xiàn)。
實現(xiàn)不了就意味著設(shè)計變更。但設(shè)計是源頭，好比耍獅子，龍頭稍微動一動，龍尾就甩走了，所以研發(fā)階段稍微一個變更，制造環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)的偏差就偏離得非常遠。
2、預(yù)防必須要從三個源頭開始
三個源頭
客戶
客戶是源頭，涉及營銷部門，要從設(shè)計部門開始做起。
員工
是人力資源部門來管理員工。
供應(yīng)商
很多企業(yè)里，設(shè)計部門不敢碰，營銷部門不敢碰，人力資源部門不敢碰，最后就把供應(yīng)商抓來訓一通，損失都讓供應(yīng)商背著。
這家公司曾經(jīng)做過統(tǒng)計，由于設(shè)計問題導(dǎo)致的PONC值，占了總數(shù)的10.47%。
有個“10的規(guī)則”：當你不舒服了，吃一片藥只花一塊錢，假如忍著不吃藥治療，病情可能發(fā)展起來，花掉10倍的藥費。
所以，預(yù)防不僅僅是一個系統(tǒng)的問題，還可能是一個意識的問題，也可能是一個倫理的問題。
另外，生產(chǎn)的低效能，使得很多人天天加班還是趕不出活來。
經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不是能力不足，實際上是生產(chǎn)的不均衡，生產(chǎn)的不均衡，大家雖然都加班，可不一定都在干活。
但是，也可從這種陳舊的設(shè)備里面，看到人性閃光的一面，工廠的工人會自豪地表白：設(shè)備是20世紀50年代的設(shè)備，保養(yǎng)得跟新設(shè)備一樣，反映出在這個企業(yè)里面，有一股強大的生命力。
這生命力就源自于基層，每一個員工真正的愛廠如家，把機器當成自己家的東西一樣對待，這才是偉大的精神，非常了不起，這也是以后這家企業(yè)能夠奮起勃發(fā)的最重要的基石。
非常遺憾的是，人力資源管理做的還是人事的工作，培訓的基礎(chǔ)教育部分過大，崗位技能培訓薄弱，員工對績效考核不滿，管理人員量化指標很少，高級技術(shù)人員的激勵不足，這里面有一個傳統(tǒng)的問題。
當品質(zhì)與生產(chǎn)，與采購、設(shè)計和工藝產(chǎn)生矛盾的時候，大家開始爭是誰的責任了。到底誰應(yīng)該為質(zhì)量負責?各自推諉。結(jié)果，每天按部就班，被這些問題困擾，好像一個人患了感冒一樣，渾身有力使不出來。從哪兒解，這很重要，要找一個牽一發(fā)動全身的問題來解決。
(三)利用報表的數(shù)據(jù)
所有的問題，都可以在報表上反映出來，例如，很多企業(yè)，整個成本是94.9%，成本過高。資產(chǎn)負債表中看成本，要把成本展開來看，看資金的周轉(zhuǎn)情況。
1、從財務(wù)角度分析該企業(yè)運營的三大塊
從財務(wù)角度決定企業(yè)運營有三大塊：一是應(yīng)收款，二是庫存，三是應(yīng)付款。把該企業(yè)的數(shù)據(jù)折算一下，跟同行業(yè)做一個對比：
? 應(yīng)收賬款
應(yīng)收款賬期是177天，顯然企業(yè)有大部分錢收不回來;
? 庫存周期
庫存周期208天，其中原材料和在制品157天，產(chǎn)成品是51天;
同時要注意有客戶在那里等著，就是存在著“做出來的別人不要，人家要的又做不出來”的現(xiàn)象。于是，就造成這樣一種情況，報表上體現(xiàn)出來的是好的。
? 應(yīng)付款
應(yīng)付款有160天的信用周期，說明這家企業(yè)信用還是非常好的。
2、行業(yè)與企業(yè)數(shù)字比較
從財務(wù)數(shù)據(jù)來分析，和行業(yè)指數(shù)相對比，速動比率是0.75.假如把行業(yè)的指數(shù)當作一個基準，速動的比率是指馬上變現(xiàn)的能力，行業(yè)是1.25.它就是0.75.
具體來說，行業(yè)與企業(yè)數(shù)字比較如下：
也就是說，現(xiàn)在銀行的定期儲蓄利息率是2.5%，就是說股東投資每年的收益，還不如存到銀行里，有2.5%利息所得，而且天天提心吊膽，最后才是1%的回報，這種獲利能力，股東是不愿意投錢的。
行業(yè)的營業(yè)利潤有11%，而它只有2%，所有者的權(quán)益只有2.25%，而行業(yè)是12.5%。用理想偏差法一算，就會發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)問題很多，但是另一方面，改進的空間也非常大。
(四)如何對企業(yè)進行改革與提升
如何對企業(yè)進行改革與提升?要解決幾個問題，從現(xiàn)象上、從背景上，把所有的現(xiàn)象還原成數(shù)據(jù)，“從報表來，到報表去”。
1、生命力強公司的表現(xiàn)
一個生命力強壯的公司，是從以下幾個方面表現(xiàn)的：
我們的品質(zhì)，是不是第一次做對;
我們的增長，是不是穩(wěn)定且有盈利;
我們的客戶，是不是需求是可以預(yù)期的;
我們的變化，是不是可掌控的，且有計劃;
我們的員工，在這里工作，是不是自豪的。
2、指標量化
以上每一方面，都用量化的指標來計量：
談品質(zhì)，用PONC值;
談增長，用最后的收益率;
談客戶，用抱怨率;
談變化，用誠信系統(tǒng);
評價員工，用滿意率衡量。
克勞士比學院咨詢師為這個企業(yè)重新確定了目標：回到主業(yè)，重現(xiàn)昔日的霸主地位。
他們的目標是五年之內(nèi)要完成50個億的指標。當時只有2個億。這就是對關(guān)鍵問題進行研究，對他的能力進行評估，看有沒有能力支撐這個目標，如果沒有能力支撐，就不要做這件事。
3、對企業(yè)進行改革與提升
如果沒有能力的匹配，就不要談轉(zhuǎn)型，這是很關(guān)鍵的。
轉(zhuǎn)型要做好以下工作：
要評估自身有哪些能力，缺乏哪些能力，有哪些能力可以支撐;
建立一個數(shù)據(jù)庫;
有業(yè)務(wù)重組的計劃;
開始實施啟動過程中，要進行教育，統(tǒng)一思想，進行全員的培訓和教育，起到相當于預(yù)熱的作用。
有了階段性的成果之后，開始啟動基于價值的質(zhì)量改進，要做好以下工作：
抓行業(yè)關(guān)鍵的要素;
進一步診斷和分析。分析企業(yè)發(fā)展的能力、研發(fā)的能力;
競爭態(tài)勢的分析。關(guān)注客戶的價值，尤其要關(guān)注客戶的感知價值。
通過品質(zhì)戰(zhàn)略，逐步地實施使命和政策。從政策上定下來，要一次做對，明確目標和衡量標準，把PONC值削減50%，把客戶的抱怨率削減50%，再有其他的衡量指標。
然后是業(yè)務(wù)質(zhì)量提高過程對完成公司目標的貢獻，明確實施的工具和方法，這就是盈利和競爭。
最后來衡量績效，就是市場的份額和生產(chǎn)力的提高，抱怨率的降低，銷售的增長和利潤的提高。
把報表上所反映的成本分解開，包括：材料成本、人工成本、間接費用等。分別跟同行業(yè)進行比對，開始制定改進的目標。每兩年要有具體標準，找到驅(qū)動的因素，通過組織，有序地逐步推進，最后獲得經(jīng)營的成果。
這個企業(yè)是從2%提高到7%，效果還是不錯的，財務(wù)的比率效果也非常好。還包括無形的部分——品牌價值，經(jīng)過加權(quán)，品牌的價值提升了2.16億，效果相當好。
在實施基于PONC的管理后，該企業(yè)的經(jīng)營指標超過了行業(yè)的均值，達到了理想的效果。
(五)總 結(jié)
PONC模式成功的要素
PONC管理模式，只有與整個管理的方案融合在一起，才能產(chǎn)生巨大效果。它是一個文化變革管理系統(tǒng)，而不僅僅是一個績效的衡量工具;是整個組織溝通的工具，而不是一個報表;是個過程，不僅僅是個方案。
當然也是一項艱苦的工作，不是那么輕而易舉的，是需要大家去積極思考的。質(zhì)量提升可以提高企業(yè)的盈利能力，是可以獲得效益，是實實在在的。但要做到這一點，必須要付出努力。
大量的事實表明，只要我們?nèi)ヅΓ欢軌虺晒?。一句話：馬上行動，別再等待，一萬年太久，只爭朝夕。
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