挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。
只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。
原來鯰魚以魚為主要食物,裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異常分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應(yīng)”。
運用這一效應(yīng)，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。
對于企業(yè)管理者來說，“鯰魚效應(yīng)”可以作為企業(yè)管理層激發(fā)員工活力和效率的有效措施之一。
對于一個行業(yè)的發(fā)展來說，也是如此。
當(dāng)整個行業(yè)都處于萎靡不振的狀態(tài)時，就需要一條鯰魚出現(xiàn)，攪和這灘死水，激活或者帶領(lǐng)整個行業(yè)發(fā)展，增強企業(yè)的生存能力和創(chuàng)新力。
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01 . 整個行業(yè)的活躍，取決于攪動活水的“鯰魚”
雷軍曾經(jīng)在采訪中提到，在小米做了手機之后，其他的國產(chǎn)手機沒有死掉反而變得更強。
小米進入手機行業(yè)，就像是在這個穩(wěn)定的水池中放入了一條“鯰魚”，使得整個手機行業(yè)都進步很多，形成了和諧共榮的局面。
在整個行業(yè)內(nèi)，形成一種你追我趕的友誼競賽，就會越來越強。
整個行業(yè)的活躍，有時候取決于在水中攪動的鯰魚。
蘋果在世界范圍內(nèi)發(fā)動了手機革命，小米可以說在國內(nèi)智能手機市場爆發(fā)時將普通的產(chǎn)品做到了最高性價比，備受青少年群體的喜愛。
同時，國內(nèi)死氣沉沉的手機行業(yè)也開始被攪動開來，激發(fā)了其他國內(nèi)首家廠商的積極性，為中國手機市場創(chuàng)造了一個很好的成長模式。
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02 . 企業(yè)管理中“鯰魚效應(yīng)”的應(yīng)用
對于國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)來說，用引入空降兵的方式來提醒老員工的活力和競爭力下降的事實，多是有風(fēng)險的，甚至?xí)斐?ldquo;劣幣驅(qū)良幣”的后果。
因此，在應(yīng)用“鯰魚效應(yīng)”這一激勵政策時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)避免以下幾個問題：
1 . 激勵不足
如果管理層只考慮到利益，在團隊的活力和效率得到提升之后，也不見給予任何人實際的獎勵。
有些被激活的“沙丁魚”看到待遇和之前沒有什么變化，心里多少會有不平。
但是他們不敢怪罪于老板，便會把怨氣撒在改變團隊的“鯰魚”身上。
慢慢地“沙丁魚”又會變得消極怠工起來，老板眼看著員工效率下降，會產(chǎn)生“我要你這‘鯰魚’有何用”的想法。
最后的局面可能會變成鯰魚拼命想激活沙丁魚們，那只會與大伙撕破臉，一直到勢不兩立的份。
老板看沙丁魚里面容不下鯰魚了，只會將鯰魚扔出，而不會為了區(qū)區(qū)幾條鯰魚而倒掉一船的沙丁魚。
因此，激勵的同時需要給員工補給能量，給予適當(dāng)?shù)募?，才能使得鯰魚和沙丁魚和諧共處。
2 . 考核不到位
空降兵在中國企業(yè)中一般不會進展的很順利，通常會在很長時間的磨合期或者短時間內(nèi)被干掉。
除非是一個空降兵兵團進入，并淘汰大部分老員工，才能較好融合。
這種大換血似的調(diào)整對于企業(yè)來說是好事還是壞事要視企業(yè)具體情況而定。
對于國內(nèi)的企業(yè)，要成功運用鯰魚效應(yīng)，應(yīng)當(dāng)強化“優(yōu)勝劣汰”的懲罰手段，再配合其他員工業(yè)績評估方法，才能真正將之運用起來。
如果沒有恰當(dāng)?shù)脑u估手段加持，會形成一種“情商”比“智商”重要、關(guān)系比能力管用的氛圍，鯰魚型人才有可能會被之前的團隊架空。
3 . 價值觀不明
企業(yè)應(yīng)該將價值導(dǎo)向，明白無誤地向全體員工公示，并反復(fù)強調(diào)。
企業(yè)贊同什么樣的行為，反對什么樣的行為；贊同什么樣的價值觀，反對什么價值觀，這些都要讓每一位員工知道。
如果公司最高領(lǐng)導(dǎo)層，持之以恒地堅持這些價值觀，就會取得真正的成效，公司文化也必然向好的方向轉(zhuǎn)化。
做好企業(yè)管理，老板不僅要善于激活員工情緒，還要放權(quán)給大多數(shù)員工，而不是緊緊抓在自己的手里。
在管理中盡最大可能發(fā)揮好“鯰魚效應(yīng)”，有效實施“分權(quán)管理”，努力使整個團隊明確組織的目標(biāo)，給每一位員工自主發(fā)揮的空間。
讓每個人都做管理者，讓每個員工都明白，真正的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是企業(yè)目標(biāo)。
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03 . 使用“鯰魚”型人才的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
1 . 領(lǐng)導(dǎo)者要成為“鯰魚”
一家公司或一個部門，如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏激情，要想手下的人有激情，那是白日做夢。
最常見的情況是，領(lǐng)導(dǎo)工作不在狀態(tài)，員工必然上行下效，人浮于事，缺乏創(chuàng)新和主動性，日復(fù)一日，年復(fù)一年，必然成了一潭死水。
反之則是“強將手下無弱兵”。
如果領(lǐng)導(dǎo)者本身是一條充滿活力的“鯰魚”，那么，通過整頓紀(jì)律，規(guī)范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，就能趕走那些無能的“沙丁魚。使有能耐的“沙丁魚”得到正面的激勵，從而使整個機構(gòu)呈現(xiàn)欣欣向榮的景象。
因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果自己的公司沒有激情，首先不要怪員工，而是要去反思自己是不是有激情。
只有自己先成為“鯰魚”，才能影響員工，才能使整個組織的活力都被調(diào)動起來，從而使集體的力量更加強大，克敵制勝。
2 . 要肯定“鯰魚”型員工
“鯰魚”型員工的優(yōu)點是：積極主動，雷厲風(fēng)行，善于將壓力傳遞給他人，他們對維護公司利益、推動公司工作開展能起很大的作用。
但同時，“鯰魚”員工也有明顯的缺點，他們愛表現(xiàn)，愛較真，喜歡“挑刺”，甚至“逆龍鱗”。
可以這么講，“鯰魚”員工差不多都是“情商”不太高的人，他們不會明哲保身，不會亦步亦趨，不善于討領(lǐng)導(dǎo)的歡心。
因此，作為一個公司、一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，要有寬廣的胸懷，要容許“鯰魚”員工發(fā)表不同意見，容許他們“出格”。
只有這樣，才能最大限度地發(fā)揮“鯰魚”的正面作用，使他們驅(qū)趕“沙丁魚”，給整個團隊帶來活力，帶來創(chuàng)新，帶來多贏。
3 . 要倡導(dǎo)“鯰魚”工作作風(fēng)
“鯰魚”的特點是好動，善于傳遞壓力，永不停歇，對于他們的這些優(yōu)點，公司應(yīng)大張旗鼓地倡導(dǎo)，將此作為一種工作風(fēng)氣。
當(dāng)一家公司上下都自覺將此當(dāng)作一種風(fēng)氣、一種習(xí)慣時，那么，原有的“鯰魚”就會越游越歡。
而“沙丁魚”也會在“鯰魚”的驅(qū)趕下，慢慢變?yōu)?ldquo;鯰魚”，這樣，整個企業(yè)就會越來越有生機和活力。
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