我靠：我們還有這么一個大金礦可挖---一個典型過程控制方案的分析報告
本人一直在從事質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)和咨詢工作，在工作過程中會接觸到很多過程質(zhì)量的控制方案（控制計(jì)劃或QC工程表），相當(dāng)多的（稍有規(guī)模企業(yè)應(yīng)在90%以上）質(zhì)量控制方案為來料IQC每批抽檢、過程由IPQC進(jìn)行首檢（抽樣1-5PCS）和巡檢（抽樣5PCS/2H），成品由FQC每批抽檢,一般的檢驗(yàn)項(xiàng)目包括外觀、重要尺寸加部分功能等，現(xiàn)通過我近期所遇到的一個實(shí)例來分析一下這種典型的過程控制方案，案例狀況如下：
該公司為一家電子元器件電感制造公司，拿其第一個工序繞線工序來分析，該工序的控制計(jì)劃規(guī)定對12個尺寸、外觀以及兩個電性能（電感和電阻，為特殊性性）進(jìn)行首檢和巡檢，抽樣計(jì)劃為首檢5PCS,巡檢5PCS/2H,還針對電感和電阻用平均值和極差控制圖進(jìn)行控制。
下午到現(xiàn)場看到的及溝通情況：
問：這個工序的首檢和巡檢由誰負(fù)責(zé)？
答：IPQC
問：這個工序配有幾個IPQC?
答：和后兩個工序一起配一個IPQC
因看到繞線機(jī)有兩排，再問：共有多少臺繞線機(jī)？
答：24臺
要求對方出示檢驗(yàn)記錄，發(fā)現(xiàn)首檢和上午巡檢的記錄均有按要求記錄，包括控制圖
再問：檢驗(yàn)一個件品需要多久時間？
答：約5分鐘
一計(jì)算一臺機(jī)首檢就需要25分鐘，24臺機(jī)需要600分鐘10個小時，首檢檢驗(yàn)完早已經(jīng)下班了，再加上巡檢，檢驗(yàn)記錄上的數(shù)據(jù)就更不用說了。
再問：這25分鐘時間生產(chǎn)是等待首檢結(jié)果還是不等
答：需要等首檢結(jié)果，合格后才可繼續(xù)生產(chǎn)
問：一個檢驗(yàn)員，真要這樣做的話，第一臺機(jī)等25分鐘，第二臺機(jī)就要等待50分針，依此類推，一個上午的時間至多才能完成10臺機(jī)的首檢(巡檢不算)，應(yīng)該還有14臺機(jī)沒開機(jī)，但實(shí)際上所有的繞線機(jī)都處于開機(jī)狀態(tài)，怎么解釋？
答：如果真這樣那因等檢驗(yàn)結(jié)果所造成的停機(jī)損失太大，沒辦法才…
見此情況已沒必要再繼續(xù)追究下去，認(rèn)真看一控制圖，發(fā)現(xiàn)電阻特性的標(biāo)準(zhǔn)為51±6，實(shí)測值均在50-51之間，初步判斷過程能力很好。
問：有分析計(jì)算CPK嗎？
答：有，我們的CPK在10以上。
問：這個分析結(jié)果怎么用？
答：判定過程能力是否達(dá)標(biāo)啊
問：要不要根據(jù)分析結(jié)果決策，這個控制圖還需不需要做？
答：是認(rèn)證審核需要，特殊特性必須要做（根本沒有利用分析結(jié)果來決策，反而審核成了背鍋俠，這也是現(xiàn)在很多企業(yè)的典型問題，SPC的應(yīng)用是應(yīng)對審核所需）。
從這個典型案例可以分析出，我們現(xiàn)在大部分規(guī)模企業(yè)存在著以下問題：
一、?? ?存在很多浪費(fèi)：
1、?? ?人力和資源的浪費(fèi)：如果真的嚴(yán)格按照控制計(jì)劃實(shí)施，將投入很大的人力和物力，很多檢驗(yàn)都其實(shí)是過度檢驗(yàn)；
2、?? ?因等待檢驗(yàn)結(jié)果所造成的停機(jī)等待損失：包括通知首檢人員的時間、等待首檢人員過來時間、檢驗(yàn)時間及雙方簽名時間等，本案例只是一具相對簡單的工序，一些復(fù)雜些的工序，該時間會更長；
3、?? ?不良品的損失：檢驗(yàn)的及時性不能保證，待檢驗(yàn)結(jié)果出來時，不良品已大量產(chǎn)生，這些不良品內(nèi)部能發(fā)現(xiàn)則會產(chǎn)生不良品的圍堵費(fèi)用和返工或報廢費(fèi)用，而且只要有不良品發(fā)生，就有流出的風(fēng)險，不良品流出的損失更大（如退貨和投訴處理費(fèi)用、索賠、召回等）。
4、?? ?庫存增加，降低物流周轉(zhuǎn)速度：現(xiàn)大部分企業(yè)都會定一安全庫存標(biāo)準(zhǔn)，為什么不可以不定，產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險就是其中最大的因素，如果沒有庫存產(chǎn)品一發(fā)生不良將造成待料停機(jī)，進(jìn)而影響交期，在企業(yè)管理中，庫存是一個大水池，會使很多問題不能徹底解決（有庫存兜底，這些事件的影響后果不大，得不管理層的重視），請見下圖分析：
二、?? ?產(chǎn)品質(zhì)量不能持續(xù)保證：
1、?? ?因沒有對不同項(xiàng)目的質(zhì)量風(fēng)險進(jìn)行分析以確定風(fēng)險的高低，這種平均分配的檢驗(yàn)方式會造成質(zhì)量風(fēng)險高的項(xiàng)目沒有得到有效檢驗(yàn)（風(fēng)險低的項(xiàng)目又過多檢驗(yàn)），不合格有流出風(fēng)險；
2、?? ?因檢驗(yàn)不夠及時，當(dāng)檢驗(yàn)發(fā)生不合時，不合格品已經(jīng)產(chǎn)生，往往由質(zhì)量部門開出不合格報告交決策人確定不合格品的處置方案，這時在決策人心理就會產(chǎn)生質(zhì)量和成本交期打架，如果這種事件多次發(fā)生的話，質(zhì)量經(jīng)受不了成本和交期的反復(fù)圍摳而被打爬下，就有可能產(chǎn)生決策者主動放行不合格的情況（前期長生生物的疫苗事件僅僅一個成本就把質(zhì)量打爬下了，而且是影響健康安全的產(chǎn)品）
三、?? ?影響員工工作士氣：
公司的產(chǎn)品質(zhì)量、效率成本、交期、物流管理一直處于對立狀態(tài)，也就會造成責(zé)任部門的工作對立氛圍，產(chǎn)生扯皮、推諉或?qū)ι喜m報等。
這些問題究竟能不能解決呢？那是當(dāng)然，也就升級為以預(yù)防為主的質(zhì)量管理，在前期盡可能的識別出質(zhì)量風(fēng)險并針對高風(fēng)險的采取措施降低風(fēng)險，量產(chǎn)時再把有限的資源投入到高風(fēng)險對象上去。比如這個典型案例：需要測的12個尺寸和電性能發(fā)生不良的風(fēng)險是不一樣的（其中電阻的質(zhì)量風(fēng)險就很底），如果風(fēng)險高，應(yīng)采取措施降低其質(zhì)量風(fēng)險，過程控制方案就可以更改為：首末檢各1個（只檢少部分風(fēng)險相對高的項(xiàng)目，日資汽車配件廠的控制方案基本上都是這種方案），其它項(xiàng)目風(fēng)險低可改為定期抽檢（如電阻完全可以改成月以上的頻次抽檢），尺寸檢驗(yàn)項(xiàng)目少了，就可以設(shè)計(jì)檢具把量具測量改成檢具測量（降低檢驗(yàn)方法的難度，這樣就可以由IPQP專檢改為員工直接自檢），前置期等待時間就能大縮短，即能保證及時性，又大大減少了停機(jī)等待損失。
這就是您企業(yè)的一個大金礦（本人也有這方面的改善經(jīng)驗(yàn)，曾指導(dǎo)一家企業(yè)把檢驗(yàn)人員從34人減到3人，內(nèi)外部不良水平分別從0.8%、250PPM降至500PPM、50PPM）。
也正是這個原因，本人才申請?jiān)摴娞枺╖LGLCD）和大家交流，歡迎大家關(guān)注多交流。
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