供應(yīng)商質(zhì)量管理中一個(gè)被嚴(yán)重?zé)o視的大前提：內(nèi)外關(guān)系管理
本文來(lái)自姜傳武老師的“質(zhì)量管理與工具實(shí)戰(zhàn)交流平臺(tái)”。
前言：諸位從事SQM工作的朋友，請(qǐng)問(wèn)你們是否正在為工作中的一些難點(diǎn)而苦惱著呢？我們從本期起，就以“系列文章”的方式來(lái)進(jìn)行探討（19個(gè)難點(diǎn)，詳見(jiàn)文末）。?很可能在許多朋友的觀念中，已經(jīng)把這些難點(diǎn)當(dāng)成了理所當(dāng)然的、先天無(wú)解的問(wèn)題。這些問(wèn)題，看似無(wú)解，但是只要我們采用“升維思考”原則，上升維度看問(wèn)題，這些問(wèn)題都是有解的！這充分體現(xiàn)在本文作者的文章中。?
還要特別說(shuō)明一下，如果您是一位SQE，只是一名普通的工程師，可能沒(méi)有權(quán)限去解決這些難點(diǎn)，似乎只有管理層才可以，但是您也非常有必要去了解這些內(nèi)容，正如一個(gè)人在攀登階梯，眼睛要先于腳步看到上層的臺(tái)階，否則會(huì)踩空和摔跤的！
在本期中，我們聚焦供應(yīng)商質(zhì)量管理的難點(diǎn)之一，也是一個(gè)SQM的大前提：?
SQE要求供應(yīng)商保證質(zhì)量，采購(gòu)卻在不斷要求供應(yīng)商降價(jià)!
事實(shí)上，這樣的局面已經(jīng)在很大程度上被當(dāng)作了理所當(dāng)然的正常事，為供應(yīng)商質(zhì)量的保證帶來(lái)了嚴(yán)重的阻礙！因?yàn)楣?yīng)商為了能夠保證原來(lái)的利潤(rùn)甚至生存底線(xiàn)，而大肆消減了一些基本的質(zhì)量保證的硬性需求，例如，人員招聘的薪資水平、原材料的質(zhì)量等級(jí)、一些必要的檢驗(yàn)和測(cè)試步驟、過(guò)程監(jiān)控等等。而最致命的是他們也會(huì)要求他們的供應(yīng)商來(lái)降價(jià)，在供應(yīng)鏈上形成了一種連鎖反應(yīng)！如下圖所示：
這種質(zhì)量水平在供應(yīng)鏈上逐級(jí)惡化的現(xiàn)象，可以稱(chēng)之為供應(yīng)鏈上的“牛鞭效應(yīng)”，即持鞭人的手稍稍地抖動(dòng)一下，鞭子的末梢就會(huì)有大幅度的擺動(dòng)。供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)還體現(xiàn)在價(jià)格的變更、產(chǎn)能的變更、訂單的變更等方面。
其實(shí)，說(shuō)得再本質(zhì)一些，這就是短視，大家都想通過(guò)壓低采購(gòu)價(jià)格而增加暫時(shí)（年度）利潤(rùn)，畢竟這樣會(huì)比創(chuàng)新、挖潛來(lái)得快嘛！然而，這跟只追求暫時(shí)快感的抽大煙、吸毒有何本質(zhì)上的區(qū)別呢？這不就是下面三張圖所寓意的嗎？（這同時(shí)也是三個(gè)4字成語(yǔ)，自行研究吧~）
當(dāng)然，質(zhì)量意識(shí)強(qiáng)、質(zhì)量理念先進(jìn)的供應(yīng)商，會(huì)首先尋求內(nèi)部挖潛，如精益化生產(chǎn)、優(yōu)化流程、消除浪費(fèi)、改進(jìn)工藝等措施，這不會(huì)給供應(yīng)商帶來(lái)成本上的壓力，反而會(huì)降低成本、提升質(zhì)量。然而，這是有一個(gè)度的！如果持續(xù)地、無(wú)底線(xiàn)地要求降價(jià)，這些措施也會(huì)無(wú)及于事的！再先進(jìn)的供應(yīng)商也會(huì)被干死或干跑掉的！
請(qǐng)問(wèn)各位讀者朋友，這種情況在你們那里是不是也存在呢？那么如何來(lái)破解呢？
我們先來(lái)看看供應(yīng)商、采購(gòu)和SQE這三個(gè)角色是怎么想的：
供應(yīng)商們：我們也想提高質(zhì)量啊，但你們每年都在要求我們降價(jià)，利潤(rùn)都難保了，拿什么來(lái)提高呢？
采購(gòu)們：我們的客戶(hù)在要求我們降價(jià)，所以我們也只能要求我們的供應(yīng)商降價(jià)，這是沒(méi)辦法的事啊！
SQE們：質(zhì)量大師克勞士比說(shuō)過(guò)質(zhì)量是免費(fèi)的，你們不要拿錢(qián)來(lái)說(shuō)事好不好！(作者在此嘀咕一下，老兄：做質(zhì)量改善，長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)是免費(fèi)的沒(méi)錯(cuò)，但改善一般也要一筆“啟動(dòng)資金”啊~，只調(diào)整一下參數(shù)、改變一下順序就把事搞定的美差并不多見(jiàn)的！)
客戶(hù)要求降價(jià)，這是一個(gè)客觀存在的事實(shí)，這個(gè)的確難以改變，然而，絕大多數(shù)的企業(yè)中卻是存在著這樣一個(gè)事實(shí)：
公司內(nèi)部的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和質(zhì)量部門(mén)在為了各自的業(yè)績(jī)KPI指標(biāo)而一味地過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己那一塊，他們根本就不在同一頻道上！而他們的供應(yīng)商內(nèi)部也在上演著類(lèi)似的劇情~
因此，必須首先解決好企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間這種單打獨(dú)斗、相互拆臺(tái)的局面，本文中叫做“內(nèi)部關(guān)系”，在此基礎(chǔ)上再與供應(yīng)商建立一個(gè)良性的、可持續(xù)合作的關(guān)系，本文中稱(chēng)作“外部關(guān)系”，這也叫供應(yīng)商關(guān)系管理SRM。
這才是做好供應(yīng)商質(zhì)量的真正的大前提！這個(gè)大前提，已經(jīng)被嚴(yán)重忽視和無(wú)視！在這種局面下，無(wú)論SQE做出多少努力，供應(yīng)商質(zhì)量都是難以從根本上得到保證的！
那么，我們?nèi)绾巫觯拍茉趦?nèi)部關(guān)系上實(shí)現(xiàn)真正的配合呢？下面就分析一下內(nèi)外關(guān)系的管理，看它是如何影響供應(yīng)商質(zhì)量的。這里的依據(jù)是全面質(zhì)量管理（TQM）的理念和方法，即：全過(guò)程、全組織、全員及相關(guān)工具。
TQM理論認(rèn)為，在一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的所有過(guò)程中，我們要識(shí)別出對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的形成和水平產(chǎn)生影響的所有過(guò)程，規(guī)定質(zhì)量的要求和質(zhì)量績(jī)效的指標(biāo)，設(shè)置過(guò)程擁有者在質(zhì)量方面的責(zé)任，并實(shí)施質(zhì)量方面的激勵(lì)和進(jìn)行質(zhì)量保證能力上的培訓(xùn)。
很顯然，決定和影響供應(yīng)商質(zhì)量水平的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程包括：設(shè)計(jì)過(guò)程、采購(gòu)過(guò)程、供應(yīng)商質(zhì)量管理過(guò)程、物流管理(含運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ))過(guò)程。（可能有人納悶物流管理過(guò)程，現(xiàn)在的物流運(yùn)輸或倉(cāng)儲(chǔ)也是基本外包了。）
這些過(guò)程是怎樣影響到供應(yīng)商質(zhì)量的呢？
設(shè)計(jì)過(guò)程：作為設(shè)計(jì)人員，他們的核心業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有兩個(gè)：設(shè)計(jì)研發(fā)的效率、產(chǎn)品的功能和性能水平。很顯然，在這些業(yè)績(jī)指標(biāo)的驅(qū)使下，設(shè)計(jì)人員就會(huì)追求零件加工要求的嚴(yán)苛程度，而不去考慮零件加工的難易、加工成本的高低，以及采購(gòu)的難易，這在非標(biāo)件中尤其突出！最終體現(xiàn)在零件的質(zhì)量水平上 (合格率和過(guò)程能力指數(shù)CPK)，就是一個(gè)字：慘！
因此，設(shè)計(jì)部門(mén)和人員必須承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任，設(shè)定質(zhì)量業(yè)績(jī)的指標(biāo)，保證設(shè)計(jì)輸出的質(zhì)量。這就需要設(shè)計(jì)人員熟悉所設(shè)計(jì)的零件在業(yè)界當(dāng)前的加工技術(shù)和加工水平，需要在設(shè)計(jì)定型前與供應(yīng)商進(jìn)行可制造性分析，還要具有尺寸鏈分析的知識(shí)（如STA-在滿(mǎn)足功能要求的前提下與供應(yīng)商的過(guò)程能力建立起聯(lián)系），在設(shè)計(jì)定型后，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)(要求)交底，而不是一味追求零件要求的高和嚴(yán)！
采購(gòu)過(guò)程：作為采購(gòu)人員，他們的核心業(yè)績(jī)指標(biāo)主要也是兩個(gè)：采購(gòu)的交付、采購(gòu)的成本。在這些業(yè)績(jī)指標(biāo)的驅(qū)使下，采購(gòu)人員就只會(huì)追求快和便宜，這顯然會(huì)大大損傷質(zhì)量，毋庸多言！
因此，需要對(duì)采購(gòu)人員增設(shè)采購(gòu)質(zhì)量績(jī)效的要求，以顧及和保證所采購(gòu)材料的質(zhì)量。這就要求采購(gòu)人員對(duì)供應(yīng)商的加工的過(guò)程、質(zhì)量保證所要做的工作，以及為此所產(chǎn)生的成本有一個(gè)比較明確的了解 (不求精通)，這樣才能保證對(duì)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)有一個(gè)相對(duì)客觀的認(rèn)知，否則就只會(huì)簡(jiǎn)單粗暴地盲目壓價(jià)，同時(shí)也會(huì)對(duì)SQE的質(zhì)量保證訴求有一個(gè)比較理智、客觀的理解。
物流管理過(guò)程：同樣的道理，負(fù)責(zé)物流管理的部門(mén)必須為質(zhì)量負(fù)責(zé)，其業(yè)績(jī)指標(biāo)中包含質(zhì)量方面，而不只是去尋找便宜、快捷的物流管理公司。
供應(yīng)商質(zhì)量管理過(guò)程：SQE朋友請(qǐng)牢記，供應(yīng)商質(zhì)量管理過(guò)程的輸出，需要滿(mǎn)足設(shè)計(jì)特性和質(zhì)量水平的要求，同時(shí)還應(yīng)滿(mǎn)足零件的成本要求，這就要求SQE要有一定的采購(gòu)成本和報(bào)價(jià)知識(shí)（不求精通），這樣SQE也會(huì)更加容易理解采購(gòu)人員的成本訴求，并且可以在問(wèn)題的解決和質(zhì)量的改善上，同時(shí)考慮在成本上的可行性。這就要求SQE站在一個(gè)更高的層次上，從設(shè)計(jì)、制造、物流管理， 以及使用的全局上，與公司的跨職能團(tuán)隊(duì)一起，尋求問(wèn)題的解決方案，一切朝著可行性高的方向去做，而不是統(tǒng)統(tǒng)地要求供應(yīng)商去做，這是至關(guān)重要的?。?！
以上是對(duì)各個(gè)SQM相關(guān)過(guò)程的質(zhì)量管理方面的要求，要實(shí)現(xiàn)和落地，則必須打破部門(mén)壁壘，從績(jī)效管理戰(zhàn)略和工作流程兩個(gè)方面來(lái)尋求解決方案。（限于篇幅，在此不打算展開(kāi)得太詳細(xì)，只是做一個(gè)簡(jiǎn)明扼要的闡述，關(guān)于績(jī)效管理和工作流程的更加詳細(xì)內(nèi)容，請(qǐng)關(guān)注姜傳武老師的TQM課程和SQM課程。）
此處的績(jī)效管理自然是指質(zhì)量績(jī)效，我們要著重考慮績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)是從哪里來(lái)的，再就是“各自承擔(dān)”和“共同承擔(dān)”這些指標(biāo)的方法和比例。在這種績(jī)效管理策略中，共擔(dān)，體現(xiàn)了基于共同目標(biāo)的合作共贏；各自承擔(dān)，體現(xiàn)了基于各自責(zé)任的激勵(lì)。這種績(jī)效管理策略在不少知名企業(yè)中早已經(jīng)實(shí)行了。
關(guān)于相SQM相關(guān)的質(zhì)量績(jī)效：質(zhì)量好不好誰(shuí)說(shuō)了算呢？當(dāng)然是客戶(hù)了（客戶(hù)包括外部客戶(hù)和內(nèi)部客戶(hù)）！那么就應(yīng)當(dāng)由這些客戶(hù)來(lái)收集和提交績(jī)效數(shù)據(jù)?！翱?jī)效數(shù)據(jù)流”示意圖：
從以上示意圖中可以看出，設(shè)計(jì)、SQE、采購(gòu)和物流管理部門(mén)，將共同接收來(lái)自?xún)?nèi)部客戶(hù) (生產(chǎn)、財(cái)務(wù))和外部客戶(hù)的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，而不是自己采集和提報(bào)，這直接關(guān)系到業(yè)績(jī)管理的客觀性和有效性！另外，這些業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，將用于兩個(gè)部分：質(zhì)量業(yè)績(jī)共擔(dān)的比例，以及基于原因解析結(jié)果的各自承擔(dān)的比例（此處就不展開(kāi)了，詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)關(guān)注姜傳武老師的TQM課程）。
關(guān)于SQM相關(guān)的工作流程：與SQM相關(guān)的供應(yīng)商管理流程有如下四個(gè)：“供應(yīng)商選擇與認(rèn)證流程”、“供應(yīng)商定點(diǎn)流程”、“供應(yīng)商導(dǎo)入流程”、“供應(yīng)商日常管理（績(jī)效管理）流程”。而前三個(gè)流程中是由主4個(gè)部門(mén)：設(shè)計(jì)、SQE、采購(gòu)和物流管理參與，通常是供應(yīng)商開(kāi)發(fā)部門(mén)來(lái)主導(dǎo)；第四個(gè)流程中由2個(gè)部門(mén)：采購(gòu)和SQE參與，通常是采購(gòu)主導(dǎo)。（此處就不展開(kāi)了，請(qǐng)關(guān)注姜傳武老師的SQM課程）。
其中，最為關(guān)鍵的是流程中部門(mén)之間的工作接口，這是內(nèi)部關(guān)系管理的重要方面！這是很多企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到的，也是部門(mén)間扯皮和推諉的原因之一。下面是部分工作接口的舉例（全部相關(guān)接口內(nèi)容，請(qǐng)關(guān)注姜傳武老師的SQM課程，制造型企業(yè)的典型工作接口內(nèi)容，請(qǐng)關(guān)注姜傳武老師的TQM課程）：
文章寫(xiě)到這里，先進(jìn)行一下簡(jiǎn)單的總結(jié)：殺雞取卵式的供應(yīng)商管理，只能是自掘墳?zāi)?！各自為政、相互拆臺(tái)式的局面，更是要不得！內(nèi)部關(guān)系的建立，是為了使與供應(yīng)商質(zhì)量相關(guān)的各個(gè)部門(mén)通過(guò)同一個(gè)頻道和平臺(tái)展開(kāi)協(xié)作，互相理解各自的訴求，而連接這些部門(mén)的扭帶有兩個(gè)：一是流程尤其是流程中的接口的保障，二是績(jī)效，即利益上的共擔(dān)與合作，以及基于原因解析結(jié)果的各自承擔(dān)與激勵(lì)。
以上內(nèi)容，闡述了內(nèi)部關(guān)系的建立途徑，那么這些工作誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)呢？這當(dāng)然是組織的最高管理者！那么現(xiàn)實(shí)中為什么他們沒(méi)有去做呢？這就是我寫(xiě)這類(lèi)文章的目的和意義所在，希望廣大讀到我這篇文章的SQE們理解后，轉(zhuǎn)發(fā)給這些最高管理者以參考，因?yàn)橹挥兴麄冏约阂庾R(shí)到了，才能在整個(gè)組織戰(zhàn)略層面來(lái)推行這種變革！
下面談一下如何與供應(yīng)商建立良性合作的外部關(guān)系。
內(nèi)部關(guān)系建立好后，組織中的不同職能部門(mén)就可以在同一頻道上協(xié)作，以統(tǒng)一的口徑與供應(yīng)商合作了。相信大家不難理解，在整個(gè)供應(yīng)鏈上，存在著“一榮俱榮，一損俱損”的關(guān)系，如下圖所示：
我們的利潤(rùn)，不是來(lái)自于對(duì)上游供應(yīng)商的無(wú)端降價(jià)要求、相互之間的榨取和損傷，而是整個(gè)供應(yīng)鏈上所有廠(chǎng)家共同努力創(chuàng)造出來(lái)，并通過(guò)最終用戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)和點(diǎn)贊來(lái)獲得的！這才是構(gòu)成供應(yīng)鏈的利益基礎(chǔ)！
這在高科技領(lǐng)域尤其突出，例如，臺(tái)積電對(duì)華為芯片的斷供，已經(jīng)使華為處于了相當(dāng)被動(dòng)的局面！當(dāng)然，這是由于臺(tái)積電迫于美國(guó)的政治壓力而不得不做出的決策。
事實(shí)上，華為在這個(gè)方面做得相當(dāng)好！例如，原來(lái)的國(guó)產(chǎn)手機(jī)的屏幕基本上來(lái)源于三星電子，價(jià)格高且不是他們的最高質(zhì)量等級(jí)（最好的屏幕三星自己使用）。正是由于華為率先高比例采購(gòu)京東方的屏幕，才使京東方終于迎來(lái)了一個(gè)良性循環(huán)：把收入和利潤(rùn)投入到研發(fā)，進(jìn)而研制出更高技術(shù)水準(zhǔn)和質(zhì)量水平的產(chǎn)品，同時(shí)給他們自己和客戶(hù)帶來(lái)了成本上的降低，這又會(huì)帶來(lái)更多的國(guó)內(nèi)外訂單！
供應(yīng)商關(guān)系的管理，要做到客戶(hù)與供應(yīng)商間的“三個(gè)共享”：利益共享、信息共享，及流程共享。
? 利益上的共享：不以損傷合作方作為提升利潤(rùn)的途徑，而是從整個(gè)系統(tǒng)上，直到整個(gè)供應(yīng)鏈上來(lái)達(dá)到降低成本、提升利潤(rùn)的目標(biāo)。這包括很多種做法，在此只是簡(jiǎn)要說(shuō)明（請(qǐng)關(guān)注姜傳武老師的SQM課程，里面有不少知名標(biāo)桿企業(yè)和反面企業(yè)的案例分析），如下圖所示：
從上圖中我們可以對(duì)不同類(lèi)型的供應(yīng)商，分別采取不同的策略，包括定價(jià)、降價(jià)、免檢、采購(gòu)份額、輔導(dǎo)與指導(dǎo)等方面，限于篇幅，在此就不贅述了。
? 信息上的共享：信息上的共享或分享，包括多個(gè)方面，從產(chǎn)能預(yù)測(cè)、訂單變更、設(shè)計(jì)的變更、制造過(guò)程的變更、技術(shù)創(chuàng)新的進(jìn)展，到客戶(hù)要求的變化，或者次級(jí)供應(yīng)商的變化，再到市場(chǎng)行情的變化信息、業(yè)界新技術(shù)的情報(bào)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)，等等，要建立信息共享和分享的機(jī)制和流程，依此制定新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而合作推出領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、超越顧客需求的產(chǎn)品來(lái)。（具體怎樣做呢？請(qǐng)關(guān)注姜傳武老師的SQM課程。）
? 流程上的共享：大家在同一個(gè)平臺(tái)上合作，使用同一種交流的工具和語(yǔ)言——流程、方法、標(biāo)準(zhǔn)，步調(diào)一致，例如AIAG發(fā)布的汽車(chē)行業(yè)的五大工具、CQI系列，知名的大客戶(hù)如SGM（美國(guó)通用汽車(chē)）的BIQS等等。還有使用共同的問(wèn)題解決流程及方法，如8D、QRQC等，以便得到互相認(rèn)可的分析結(jié)論和措施方案。
這些都是國(guó)外的主機(jī)/整機(jī)大廠(chǎng)發(fā)起并在整條供應(yīng)鏈上實(shí)施的，這樣的做法是非常值得借鑒的！我們國(guó)內(nèi)的對(duì)應(yīng)同行在這個(gè)方面還做得不夠好。
以上這些也同樣是戰(zhàn)略層面上的東西，也必須由高層管理者來(lái)主導(dǎo)，這樣才能推行下去。
順便提一下，SQE們都在學(xué)習(xí)質(zhì)量工具和工作技巧，采購(gòu)們都在學(xué)習(xí)談判技巧、砍價(jià)藝術(shù)，而不去關(guān)注這些管理層面的東西，如果管理者沒(méi)有上述層面的管理意識(shí)和行動(dòng)，甚至還在大力號(hào)召“向供應(yīng)商要利潤(rùn)”，那么具體的知識(shí)、技巧和工具即使是學(xué)得再多，也是無(wú)用武之地的！到頭來(lái)還是要通過(guò)一些簡(jiǎn)單粗暴的、混江湖的方式的來(lái)進(jìn)行供應(yīng)商的管理，到時(shí)候就看誰(shuí)的拳頭大、誰(shuí)的拳頭硬而已，這不得不說(shuō)是一種遺憾。我時(shí)?？吹揭恍┨卮笮偷钠髽I(yè)集團(tuán)的老總就是這么江湖，就是這么匪氣滿(mǎn)滿(mǎn)，著實(shí)讓人唏噓和不解?。。?/p>
綜上所述，供應(yīng)商質(zhì)量的真正源頭就是組織相關(guān)部門(mén)之間的內(nèi)部關(guān)系和與供應(yīng)商的外部關(guān)系！這是SQM工作的一個(gè)必備的大前提！但是，現(xiàn)實(shí)中有太多的企業(yè)沒(méi)有這樣的意識(shí)。這也是我寫(xiě)這篇文章的動(dòng)機(jī)所在、情懷所使！
關(guān)注姜傳武老師的”質(zhì)量管理與工具實(shí)戰(zhàn)交流平臺(tái)“，將會(huì)獲得包含質(zhì)量管理、質(zhì)量工具、工作方式、前沿理念等的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，所有文章與分享均具有獨(dú)有觀點(diǎn)與視角，且100%原創(chuàng)！ 
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