供應(yīng)商質(zhì)量管理中一個被嚴(yán)重?zé)o視的大前提：內(nèi)外關(guān)系管理
本文來自姜傳武老師的“質(zhì)量管理與工具實戰(zhàn)交流平臺”。
前言：諸位從事SQM工作的朋友，請問你們是否正在為工作中的一些難點而苦惱著呢？我們從本期起，就以“系列文章”的方式來進行探討（19個難點，詳見文末）。?很可能在許多朋友的觀念中，已經(jīng)把這些難點當(dāng)成了理所當(dāng)然的、先天無解的問題。這些問題，看似無解，但是只要我們采用“升維思考”原則，上升維度看問題，這些問題都是有解的！這充分體現(xiàn)在本文作者的文章中。?
還要特別說明一下，如果您是一位SQE，只是一名普通的工程師，可能沒有權(quán)限去解決這些難點，似乎只有管理層才可以，但是您也非常有必要去了解這些內(nèi)容，正如一個人在攀登階梯，眼睛要先于腳步看到上層的臺階，否則會踩空和摔跤的！
在本期中，我們聚焦供應(yīng)商質(zhì)量管理的難點之一，也是一個SQM的大前提：?
SQE要求供應(yīng)商保證質(zhì)量，采購卻在不斷要求供應(yīng)商降價!
事實上，這樣的局面已經(jīng)在很大程度上被當(dāng)作了理所當(dāng)然的正常事，為供應(yīng)商質(zhì)量的保證帶來了嚴(yán)重的阻礙！因為供應(yīng)商為了能夠保證原來的利潤甚至生存底線，而大肆消減了一些基本的質(zhì)量保證的硬性需求，例如，人員招聘的薪資水平、原材料的質(zhì)量等級、一些必要的檢驗和測試步驟、過程監(jiān)控等等。而最致命的是他們也會要求他們的供應(yīng)商來降價，在供應(yīng)鏈上形成了一種連鎖反應(yīng)！如下圖所示：
這種質(zhì)量水平在供應(yīng)鏈上逐級惡化的現(xiàn)象，可以稱之為供應(yīng)鏈上的“牛鞭效應(yīng)”，即持鞭人的手稍稍地抖動一下，鞭子的末梢就會有大幅度的擺動。供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)還體現(xiàn)在價格的變更、產(chǎn)能的變更、訂單的變更等方面。
其實，說得再本質(zhì)一些，這就是短視，大家都想通過壓低采購價格而增加暫時（年度）利潤，畢竟這樣會比創(chuàng)新、挖潛來得快嘛！然而，這跟只追求暫時快感的抽大煙、吸毒有何本質(zhì)上的區(qū)別呢？這不就是下面三張圖所寓意的嗎？（這同時也是三個4字成語，自行研究吧~）
當(dāng)然，質(zhì)量意識強、質(zhì)量理念先進的供應(yīng)商，會首先尋求內(nèi)部挖潛，如精益化生產(chǎn)、優(yōu)化流程、消除浪費、改進工藝等措施，這不會給供應(yīng)商帶來成本上的壓力，反而會降低成本、提升質(zhì)量。然而，這是有一個度的！如果持續(xù)地、無底線地要求降價，這些措施也會無及于事的！再先進的供應(yīng)商也會被干死或干跑掉的！
請問各位讀者朋友，這種情況在你們那里是不是也存在呢？那么如何來破解呢？
我們先來看看供應(yīng)商、采購和SQE這三個角色是怎么想的：
供應(yīng)商們：我們也想提高質(zhì)量啊，但你們每年都在要求我們降價，利潤都難保了，拿什么來提高呢？
采購們：我們的客戶在要求我們降價，所以我們也只能要求我們的供應(yīng)商降價，這是沒辦法的事??！
SQE們：質(zhì)量大師克勞士比說過質(zhì)量是免費的，你們不要拿錢來說事好不好！(作者在此嘀咕一下，老兄：做質(zhì)量改善，長期來說是免費的沒錯，但改善一般也要一筆“啟動資金”啊~，只調(diào)整一下參數(shù)、改變一下順序就把事搞定的美差并不多見的！)
客戶要求降價，這是一個客觀存在的事實，這個的確難以改變，然而，絕大多數(shù)的企業(yè)中卻是存在著這樣一個事實：
公司內(nèi)部的設(shè)計、采購和質(zhì)量部門在為了各自的業(yè)績KPI指標(biāo)而一味地過分強調(diào)自己那一塊，他們根本就不在同一頻道上！而他們的供應(yīng)商內(nèi)部也在上演著類似的劇情~
因此，必須首先解決好企業(yè)內(nèi)部部門之間這種單打獨斗、相互拆臺的局面，本文中叫做“內(nèi)部關(guān)系”，在此基礎(chǔ)上再與供應(yīng)商建立一個良性的、可持續(xù)合作的關(guān)系，本文中稱作“外部關(guān)系”，這也叫供應(yīng)商關(guān)系管理SRM。
這才是做好供應(yīng)商質(zhì)量的真正的大前提！這個大前提，已經(jīng)被嚴(yán)重忽視和無視！在這種局面下，無論SQE做出多少努力，供應(yīng)商質(zhì)量都是難以從根本上得到保證的！
那么，我們?nèi)绾巫?，才能在?nèi)部關(guān)系上實現(xiàn)真正的配合呢？下面就分析一下內(nèi)外關(guān)系的管理，看它是如何影響供應(yīng)商質(zhì)量的。這里的依據(jù)是全面質(zhì)量管理（TQM）的理念和方法，即：全過程、全組織、全員及相關(guān)工具。
TQM理論認(rèn)為，在一個企業(yè)運營的所有過程中，我們要識別出對產(chǎn)品質(zhì)量的形成和水平產(chǎn)生影響的所有過程，規(guī)定質(zhì)量的要求和質(zhì)量績效的指標(biāo)，設(shè)置過程擁有者在質(zhì)量方面的責(zé)任，并實施質(zhì)量方面的激勵和進行質(zhì)量保證能力上的培訓(xùn)。
很顯然，決定和影響供應(yīng)商質(zhì)量水平的內(nèi)部運營過程包括：設(shè)計過程、采購過程、供應(yīng)商質(zhì)量管理過程、物流管理(含運輸和倉儲)過程。（可能有人納悶物流管理過程，現(xiàn)在的物流運輸或倉儲也是基本外包了。）
這些過程是怎樣影響到供應(yīng)商質(zhì)量的呢？
設(shè)計過程：作為設(shè)計人員，他們的核心業(yè)績指標(biāo)主要有兩個：設(shè)計研發(fā)的效率、產(chǎn)品的功能和性能水平。很顯然，在這些業(yè)績指標(biāo)的驅(qū)使下，設(shè)計人員就會追求零件加工要求的嚴(yán)苛程度，而不去考慮零件加工的難易、加工成本的高低，以及采購的難易，這在非標(biāo)件中尤其突出！最終體現(xiàn)在零件的質(zhì)量水平上 (合格率和過程能力指數(shù)CPK)，就是一個字：慘！
因此，設(shè)計部門和人員必須承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任，設(shè)定質(zhì)量業(yè)績的指標(biāo)，保證設(shè)計輸出的質(zhì)量。這就需要設(shè)計人員熟悉所設(shè)計的零件在業(yè)界當(dāng)前的加工技術(shù)和加工水平，需要在設(shè)計定型前與供應(yīng)商進行可制造性分析，還要具有尺寸鏈分析的知識（如STA-在滿足功能要求的前提下與供應(yīng)商的過程能力建立起聯(lián)系），在設(shè)計定型后，對供應(yīng)商進行技術(shù)(要求)交底，而不是一味追求零件要求的高和嚴(yán)！
采購過程：作為采購人員，他們的核心業(yè)績指標(biāo)主要也是兩個：采購的交付、采購的成本。在這些業(yè)績指標(biāo)的驅(qū)使下，采購人員就只會追求快和便宜，這顯然會大大損傷質(zhì)量，毋庸多言！
因此，需要對采購人員增設(shè)采購質(zhì)量績效的要求，以顧及和保證所采購材料的質(zhì)量。這就要求采購人員對供應(yīng)商的加工的過程、質(zhì)量保證所要做的工作，以及為此所產(chǎn)生的成本有一個比較明確的了解 (不求精通)，這樣才能保證對供應(yīng)商的報價有一個相對客觀的認(rèn)知，否則就只會簡單粗暴地盲目壓價，同時也會對SQE的質(zhì)量保證訴求有一個比較理智、客觀的理解。
物流管理過程：同樣的道理，負(fù)責(zé)物流管理的部門必須為質(zhì)量負(fù)責(zé)，其業(yè)績指標(biāo)中包含質(zhì)量方面，而不只是去尋找便宜、快捷的物流管理公司。
供應(yīng)商質(zhì)量管理過程：SQE朋友請牢記，供應(yīng)商質(zhì)量管理過程的輸出，需要滿足設(shè)計特性和質(zhì)量水平的要求，同時還應(yīng)滿足零件的成本要求，這就要求SQE要有一定的采購成本和報價知識（不求精通），這樣SQE也會更加容易理解采購人員的成本訴求，并且可以在問題的解決和質(zhì)量的改善上，同時考慮在成本上的可行性。這就要求SQE站在一個更高的層次上，從設(shè)計、制造、物流管理， 以及使用的全局上，與公司的跨職能團隊一起，尋求問題的解決方案，一切朝著可行性高的方向去做，而不是統(tǒng)統(tǒng)地要求供應(yīng)商去做，這是至關(guān)重要的！??！
以上是對各個SQM相關(guān)過程的質(zhì)量管理方面的要求，要實現(xiàn)和落地，則必須打破部門壁壘，從績效管理戰(zhàn)略和工作流程兩個方面來尋求解決方案。（限于篇幅，在此不打算展開得太詳細(xì)，只是做一個簡明扼要的闡述，關(guān)于績效管理和工作流程的更加詳細(xì)內(nèi)容，請關(guān)注姜傳武老師的TQM課程和SQM課程。）
此處的績效管理自然是指質(zhì)量績效，我們要著重考慮績效指標(biāo)數(shù)據(jù)是從哪里來的，再就是“各自承擔(dān)”和“共同承擔(dān)”這些指標(biāo)的方法和比例。在這種績效管理策略中，共擔(dān)，體現(xiàn)了基于共同目標(biāo)的合作共贏；各自承擔(dān)，體現(xiàn)了基于各自責(zé)任的激勵。這種績效管理策略在不少知名企業(yè)中早已經(jīng)實行了。
關(guān)于相SQM相關(guān)的質(zhì)量績效：質(zhì)量好不好誰說了算呢？當(dāng)然是客戶了（客戶包括外部客戶和內(nèi)部客戶）！那么就應(yīng)當(dāng)由這些客戶來收集和提交績效數(shù)據(jù)?！翱冃?shù)據(jù)流”示意圖：
從以上示意圖中可以看出，設(shè)計、SQE、采購和物流管理部門，將共同接收來自內(nèi)部客戶 (生產(chǎn)、財務(wù))和外部客戶的業(yè)績數(shù)據(jù)，而不是自己采集和提報，這直接關(guān)系到業(yè)績管理的客觀性和有效性！另外，這些業(yè)績數(shù)據(jù)，將用于兩個部分：質(zhì)量業(yè)績共擔(dān)的比例，以及基于原因解析結(jié)果的各自承擔(dān)的比例（此處就不展開了，詳細(xì)內(nèi)容請關(guān)注姜傳武老師的TQM課程）。
關(guān)于SQM相關(guān)的工作流程：與SQM相關(guān)的供應(yīng)商管理流程有如下四個：“供應(yīng)商選擇與認(rèn)證流程”、“供應(yīng)商定點流程”、“供應(yīng)商導(dǎo)入流程”、“供應(yīng)商日常管理（績效管理）流程”。而前三個流程中是由主4個部門：設(shè)計、SQE、采購和物流管理參與，通常是供應(yīng)商開發(fā)部門來主導(dǎo)；第四個流程中由2個部門：采購和SQE參與，通常是采購主導(dǎo)。（此處就不展開了，請關(guān)注姜傳武老師的SQM課程）。
其中，最為關(guān)鍵的是流程中部門之間的工作接口，這是內(nèi)部關(guān)系管理的重要方面！這是很多企業(yè)沒有意識到的，也是部門間扯皮和推諉的原因之一。下面是部分工作接口的舉例（全部相關(guān)接口內(nèi)容，請關(guān)注姜傳武老師的SQM課程，制造型企業(yè)的典型工作接口內(nèi)容，請關(guān)注姜傳武老師的TQM課程）：
文章寫到這里，先進行一下簡單的總結(jié)：殺雞取卵式的供應(yīng)商管理，只能是自掘墳?zāi)梗「髯詾檎?、相互拆臺式的局面，更是要不得！內(nèi)部關(guān)系的建立，是為了使與供應(yīng)商質(zhì)量相關(guān)的各個部門通過同一個頻道和平臺展開協(xié)作，互相理解各自的訴求，而連接這些部門的扭帶有兩個：一是流程尤其是流程中的接口的保障，二是績效，即利益上的共擔(dān)與合作，以及基于原因解析結(jié)果的各自承擔(dān)與激勵。
以上內(nèi)容，闡述了內(nèi)部關(guān)系的建立途徑，那么這些工作誰來主導(dǎo)呢？這當(dāng)然是組織的最高管理者！那么現(xiàn)實中為什么他們沒有去做呢？這就是我寫這類文章的目的和意義所在，希望廣大讀到我這篇文章的SQE們理解后，轉(zhuǎn)發(fā)給這些最高管理者以參考，因為只有他們自己意識到了，才能在整個組織戰(zhàn)略層面來推行這種變革！
下面談一下如何與供應(yīng)商建立良性合作的外部關(guān)系。
內(nèi)部關(guān)系建立好后，組織中的不同職能部門就可以在同一頻道上協(xié)作，以統(tǒng)一的口徑與供應(yīng)商合作了。相信大家不難理解，在整個供應(yīng)鏈上，存在著“一榮俱榮，一損俱損”的關(guān)系，如下圖所示：
我們的利潤，不是來自于對上游供應(yīng)商的無端降價要求、相互之間的榨取和損傷，而是整個供應(yīng)鏈上所有廠家共同努力創(chuàng)造出來，并通過最終用戶的購買和點贊來獲得的！這才是構(gòu)成供應(yīng)鏈的利益基礎(chǔ)！
這在高科技領(lǐng)域尤其突出，例如，臺積電對華為芯片的斷供，已經(jīng)使華為處于了相當(dāng)被動的局面！當(dāng)然，這是由于臺積電迫于美國的政治壓力而不得不做出的決策。
事實上，華為在這個方面做得相當(dāng)好！例如，原來的國產(chǎn)手機的屏幕基本上來源于三星電子，價格高且不是他們的最高質(zhì)量等級（最好的屏幕三星自己使用）。正是由于華為率先高比例采購京東方的屏幕，才使京東方終于迎來了一個良性循環(huán)：把收入和利潤投入到研發(fā)，進而研制出更高技術(shù)水準(zhǔn)和質(zhì)量水平的產(chǎn)品，同時給他們自己和客戶帶來了成本上的降低，這又會帶來更多的國內(nèi)外訂單！
供應(yīng)商關(guān)系的管理，要做到客戶與供應(yīng)商間的“三個共享”：利益共享、信息共享，及流程共享。
? 利益上的共享：不以損傷合作方作為提升利潤的途徑，而是從整個系統(tǒng)上，直到整個供應(yīng)鏈上來達到降低成本、提升利潤的目標(biāo)。這包括很多種做法，在此只是簡要說明（請關(guān)注姜傳武老師的SQM課程，里面有不少知名標(biāo)桿企業(yè)和反面企業(yè)的案例分析），如下圖所示：
從上圖中我們可以對不同類型的供應(yīng)商，分別采取不同的策略，包括定價、降價、免檢、采購份額、輔導(dǎo)與指導(dǎo)等方面，限于篇幅，在此就不贅述了。
? 信息上的共享：信息上的共享或分享，包括多個方面，從產(chǎn)能預(yù)測、訂單變更、設(shè)計的變更、制造過程的變更、技術(shù)創(chuàng)新的進展，到客戶要求的變化，或者次級供應(yīng)商的變化，再到市場行情的變化信息、業(yè)界新技術(shù)的情報、市場預(yù)測，等等，要建立信息共享和分享的機制和流程，依此制定新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而合作推出領(lǐng)先競爭對手、超越顧客需求的產(chǎn)品來。（具體怎樣做呢？請關(guān)注姜傳武老師的SQM課程。）
? 流程上的共享：大家在同一個平臺上合作，使用同一種交流的工具和語言——流程、方法、標(biāo)準(zhǔn)，步調(diào)一致，例如AIAG發(fā)布的汽車行業(yè)的五大工具、CQI系列，知名的大客戶如SGM（美國通用汽車）的BIQS等等。還有使用共同的問題解決流程及方法，如8D、QRQC等，以便得到互相認(rèn)可的分析結(jié)論和措施方案。
這些都是國外的主機/整機大廠發(fā)起并在整條供應(yīng)鏈上實施的，這樣的做法是非常值得借鑒的！我們國內(nèi)的對應(yīng)同行在這個方面還做得不夠好。
以上這些也同樣是戰(zhàn)略層面上的東西，也必須由高層管理者來主導(dǎo)，這樣才能推行下去。
順便提一下，SQE們都在學(xué)習(xí)質(zhì)量工具和工作技巧，采購們都在學(xué)習(xí)談判技巧、砍價藝術(shù)，而不去關(guān)注這些管理層面的東西，如果管理者沒有上述層面的管理意識和行動，甚至還在大力號召“向供應(yīng)商要利潤”，那么具體的知識、技巧和工具即使是學(xué)得再多，也是無用武之地的！到頭來還是要通過一些簡單粗暴的、混江湖的方式的來進行供應(yīng)商的管理，到時候就看誰的拳頭大、誰的拳頭硬而已，這不得不說是一種遺憾。我時常看到一些特大型的企業(yè)集團的老總就是這么江湖，就是這么匪氣滿滿，著實讓人唏噓和不解?。?！
綜上所述，供應(yīng)商質(zhì)量的真正源頭就是組織相關(guān)部門之間的內(nèi)部關(guān)系和與供應(yīng)商的外部關(guān)系！這是SQM工作的一個必備的大前提！但是，現(xiàn)實中有太多的企業(yè)沒有這樣的意識。這也是我寫這篇文章的動機所在、情懷所使！
關(guān)注姜傳武老師的”質(zhì)量管理與工具實戰(zhàn)交流平臺“，將會獲得包含質(zhì)量管理、質(zhì)量工具、工作方式、前沿理念等的知識與經(jīng)驗，所有文章與分享均具有獨有觀點與視角，且100%原創(chuàng)！ 
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