企業(yè)管理主要管的是人和事。人是崗位，事是流程。而流程又牽涉企業(yè)管理的方方面面，既與企業(yè)的戰(zhàn)略制訂相關聯(lián)，又涉及企業(yè)每一位員工的具體工作。從這個意義出發(fā)，企業(yè)管理常常被視為是一種涉及全員、全局、全方位的流程管理?
01、流程是“橫向+縱向”的運行
在有些人的理解中，流程只是一個縱向的運行，是一項工作從頭至尾的過程。這種理解是對流程認識不夠的表現(xiàn)?
在企業(yè)層面，我們所說的流程不是指某個處室或單位內部的流程。這些流程只是企業(yè)流程中的一個環(huán)節(jié)，或者叫子流程。確切地說，這種基于組織權力而設置的工作過程不能算做流程，體現(xiàn)的只是部門職能的管理程序。
流程必須要支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)?只有基于戰(zhàn)略目標而設置的流程才是有效的?流程管理強調的是打破部門壁壘，強調打破條塊分割，更注重對跨部門?多崗位的工作銜接?先后秩序和責任界定，以及各環(huán)節(jié)的協(xié)同配合。實際上，縱向加橫向，才算是完整的管理流程?
我們要正確認識流程，一定要清醒地認識到自己的工作在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和作用，而不是局限在個體的局部利益上?
以實際上，企業(yè)的整體運行就是一個大流程，已形成制度的不同專業(yè)，可以看作是流程的整體框架。如果再進一步分類和分級，里面還包含了若干個二級流程?三級流程?四級流程等子流程。持續(xù)細化?分解，最后就到了手冊和表單?
層層分解的過程，也是把企業(yè)目標具體落實到操作層次的過程。流程管理體系正好對應了企業(yè)業(yè)務的全部運行過程：流程的框架體系對應著企業(yè)的業(yè)務模式?各級流程對應著業(yè)務的具體運作?手冊和表單對應著業(yè)務的規(guī)范和標準。
落到紙面上，流程管理體系也是一個立體的文件化的管理體系，包括規(guī)章制度?流程圖?管理手冊?操作手冊?表單等不同層次的文件。體系文件化，有利于管理工作規(guī)范化，有利于管理經(jīng)驗的積累和傳承，使管理更多依賴系統(tǒng)，從而減少隨意性?
當然，在工作中，我們最應當避免的就是為了文件化而文件化，使流程管理成為“走形式”，文件化最根本的作用是把實際流程的立體結構記錄下來，使流程管理更直觀?更清晰?更便于管理和推廣?
02、流程管理必須全員參與
管理大體可以分為三個檔次或者叫三個階段?在初級階段只是為了管理而管理，憑個人經(jīng)驗和直覺去管，管住了人，卻無法管住人心，管理效率低下在中級階段，追求規(guī)范和精細的管理，開始建立制度?完善流程?制訂標準?開展考核，管理效果開始提升。
在高級階段，需要滲透管理原理和人性規(guī)律，認識到管人就是管心，充分尊重并信任員工，指導員工將個人目標融人到企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標中來，使每個人都自動自發(fā)地做事，把工作當作事業(yè)，達到文化管理的最高境界?
當前，我們的許多企業(yè)正處于中級階段的初始時期，需要逐步規(guī)范來自不同地方員工的行為，以形成統(tǒng)一的文化來邁向高級階段。在這個過程中，它需要不斷強化流程意識，形成適應產(chǎn)業(yè)鏈整體運作?產(chǎn)品整合營銷，且能整體把握流程走向的最優(yōu)化思維模式。
在此期間，企業(yè)的各職能部門不再站在自己的立場上說話，而以大局為重。這種把流程作為管理的對象，最明顯的特性是，當工作過程中出現(xiàn)問題的時候，首先要從流程設計本身找問題，其次才能分析是不是哪個部門的環(huán)節(jié)出了問題?
要把流程作為一種管理對象去管理，必須要求全員參與。原因很簡單，流程管理是涉及全員全方位的系統(tǒng)工程，與所有人都是緊密相關的。
總經(jīng)理要熟悉整個公司的流程，副總經(jīng)理要熟悉分管的支線流程，處室長?各二級單位領導要熟悉涉及本專業(yè)?本單位的流程，部門經(jīng)理?區(qū)域經(jīng)理要熟悉涉及本區(qū)域的流程，崗位員工要熟悉自己所參與運行的流程，所有人都要參與其中?
各級領導要通過設計?討論流程，進一步提高大局觀和責任意識，對本專業(yè)?本區(qū)域的業(yè)務在企業(yè)的整體運行有更透徹的認識，對流程管理提出有價值的具有建設性的意見，并為跨部門的銜接制訂具體的規(guī)劃?
崗位員工最熟悉的就是各環(huán)節(jié)的具體工作，可以提供流程設計需要的第一手資料，通過流程圖或說明文件的描述，將各環(huán)節(jié)的工作情況真實地提供出來，同時能夠就本崗位流程提出合理的建議，并配合試行，員工的這些工作是各專業(yè)流程建設的必備基礎?
除此之外，還需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改變已有習慣，打破陳舊的經(jīng)驗，對責權利進行重新審視，關鍵在于實踐。任何改變都意味著付出努力，關鍵要看實施者有沒有這樣的管理視野和能力，有沒有帶頭改變的決心和信心，工作能不能持續(xù)地抓下去。
傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理變革?粗放式管理向精細化管理轉變的過程，同時也是人的觀念?行為?習慣調整的過程。只有堅定?持續(xù)地向前推進，管理才能出效果?
03、流程管理的核心是什么？
流程管理其核心就是流程，所有企業(yè)的運作都是以流程為基礎，企業(yè)里的所有業(yè)務都需要流程做驅動，就類似人體的血脈一樣，流程就是把信息數(shù)據(jù)在一定條件下從一個人或者部門運送到其他的人員或部門，在得到對應結果后再次返回給相關的人或部門。
一個企業(yè)里的不同部門，不同客戶，不同人員以及不同供應商，都是要靠流程來完成協(xié)同運作，在流轉過程中，流程可能會帶上對應的數(shù)據(jù)，如果流轉的過程不順肯定導致企業(yè)的運作不順。
1、戰(zhàn)略
戰(zhàn)略起著決定性作用，實現(xiàn)支持戰(zhàn)略是流程所需要，而對應的流程需要對應的戰(zhàn)略舉措的落實。找出對它實施有機的整合及管理也是需要的，不論是戰(zhàn)略地圖還是價值鏈，最后都必須和流程體系相對接。
2、流程
流程管理開始于頂層的流程架構，形成了端到端的層級化流程體系。對流程管理的生命周期，其方法和標準進行定義和設計，對流程績效的指標PPI進行設計。以流程最為中心思想，其重要的特征就是建立一個中央的流程庫。
3、人員
作為一個專業(yè)性極強的工作，組織如果想實現(xiàn)以流程作為中心去思考，首先，實現(xiàn)這個流程管理的推動者要經(jīng)過培訓，同時培養(yǎng)并發(fā)展企業(yè)內部的流程管理的人才隊伍。
重要體現(xiàn)包括，建設流程學習的社區(qū)建設，建設流程管理的知識交流的機制。為了更好地推動在領導者和管理者以及普通員工中普及把流程作為中心思考，可以做一些和流程管理相關的一些認證，進一步把變革帶給組織。
4、工具
IT工具和非IT管理工具的應用，其對實現(xiàn)流程思想，具有無可替代的作用。把企業(yè)級流程管理的平臺建立起來，并把流程和企業(yè)戰(zhàn)略目標結合起來，進一步和IT系統(tǒng)有效地關聯(lián)起來，就可以有效地把組織的流程思維實現(xiàn)起來。
5、子流程
根據(jù)不同行業(yè)，把流程框架在價值鏈的基礎上梳理起來，然后做階段性的流程定義，再分層級地進行梳理再梳理。把流程強制化地執(zhí)行，如果子流程沒有執(zhí)行完，就不能啟動上一級流程。
6、流程嵌套
流程管理里的流程嵌套，通俗地講，就是關聯(lián)查看流程之間，以及其前后置的關系。此流程體系的運行以流程制度作為基礎建設和執(zhí)行。
04、流程管理怎么做？
流程管理怎么做？怎么做流程管理？
1、啟動準備
企業(yè)實施流程管理需要具備五個要素：規(guī)劃、組織、機制、方法和文化。流程規(guī)劃要立足企業(yè)現(xiàn)實，與戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)策略相匹配，不切實際的規(guī)劃是災難的開始。
流程建設需要三層組織(領導小組、執(zhí)行組、專業(yè)實施團隊)和四類角色(流程經(jīng)理、流程管理員、流程所有者、流程應用者)。實施流程管理之前，確立相應的規(guī)則，可以事半功倍，包括：流程管理的制度、流程管理的流程和流程建模規(guī)范。
流程管理的推進策略——有勇有謀方能成事
流程規(guī)劃——規(guī)劃恰到好處，建設就成功了一半
流程管理的組織和角色——專業(yè)的人做專業(yè)的事
流程管理的規(guī)則——要體系必規(guī)則
2、戰(zhàn)略牽引
流程管理是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的，流程體系的建設必須以戰(zhàn)略為牽引。一個科學的戰(zhàn)略管理模型，在流程體系的支撐下，可以將戰(zhàn)略從理想變?yōu)楝F(xiàn)實。戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價四個部分、八個活動。戰(zhàn)略規(guī)劃是流程建設的出發(fā)點，經(jīng)典工具是SWOT分析法。
戰(zhàn)略管理模型——理想可以很豐滿，現(xiàn)實也可以不骨感
流程戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略規(guī)劃——SWOT分析法最經(jīng)典
3、框架搭建
從宏觀的戰(zhàn)略分解到具體的流程，我們需要一條路徑：從戰(zhàn)略、商業(yè)/運營模式、業(yè)務模式、業(yè)務策略直至流程。這條路徑和流程框架的分級結構是類似的，因為流程的框架結構就是戰(zhàn)略落地過程的一個不同顆粒度的視圖。戰(zhàn)略分解的第一步，就是業(yè)務架構的搭建。
戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略解碼——戰(zhàn)略到流程的路徑
戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略解碼——什么是商業(yè)模式
戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略解碼——什么是運營模式
戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略解碼——業(yè)務模式和策略，企業(yè)差異性的基因
EA企業(yè)架構——企業(yè)的頂層設計
企業(yè)的業(yè)務架構模型——企業(yè)管理的四梁八柱
業(yè)務架構——之一：戰(zhàn)略
業(yè)務架構——之二：市場營銷和售后服務
業(yè)務架構——之三：生產(chǎn)
業(yè)務架構——之四：供應鏈
業(yè)務框架——之五：研發(fā)
業(yè)務框架——之六：質量管控
業(yè)務架構——之七：管理與支持
4、流程梳理
梳理好業(yè)務架構，只是理清了流程層次結構的頂層框架，還要進一步梳理顯化流程，才能最終形成流程體系。
梳理顯化前，我們要清楚三個關鍵問題：誰來做?理想還是寫實?做到多細?還要明白流程是與場景相關的，流程場景就是流程運行的環(huán)境和條件，符合場景的流程才是好流程。另外還要選好合適的流程表達語言和流程管理軟件。
流程的層級結構——流程體系成為體系的關鍵
流程場景——沒有場景，就沒有端到端
流程表達的語言——質量管理體系過程方法的延伸
流程管理軟件——到底哪款適合您
5、績效分解
流程體系搭建好后，可以基于流程分解建立企業(yè)更加科學的績效指標體系，從而確保戰(zhàn)略的有效落地，也為流程體系運行的檢查監(jiān)督奠定良好基礎。
戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略解碼——戰(zhàn)略績效有效分解落地的三維模型
戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略解碼——一個實例學會基于流程分解績效
戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略解碼——業(yè)務績效和流程績效是什么關系?
6、文化培育
通過建立流程文化，強調流程管理的重要性和必要性，使員工形成對流程的共同認知和行為習慣，營造一種良好的流程氛圍。
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