關(guān)于流程與組織的關(guān)系,理想狀態(tài)是我們的戰(zhàn)略先制定出來,搭建組織架構(gòu),然后再去設(shè)置流程?那么事實上呢?
關(guān)于流程與組織的關(guān)系,我講一個案例?理想狀態(tài)是我們的戰(zhàn)略先制定出來,搭建組織架構(gòu),然后再去設(shè)置流程?有時候,一個企業(yè)是戰(zhàn)略和組織都有問題的?
我們做一個國內(nèi)最大的飲料企業(yè)的案子,他們就明確告訴我們:組織是遺留下來的,不能動?在任何的組織機構(gòu)都不能動?機構(gòu)人員也不能動的基礎(chǔ)上,你給我們設(shè)計流程?當時我們很痛苦,這種流程沒有辦法設(shè)計?后來我們用了一種方式,召集了若干部門的若干個人員,與我們組成項目聯(lián)合小組,我們的第一件事就是找事?我們不考慮組織,也不考慮流程,我們把企業(yè)劃成三層面:決策層?執(zhí)行層?操作層?每一個層面都要找事?比如決策層現(xiàn)在需要預算審批?投資的監(jiān)控等一系列事,我們就列事?列出了幾百個幾千個事,然后針對這個事情,問企業(yè)目前用什么樣的方式去完成,需要走哪幾個相關(guān)部門,涉及到了哪幾個相關(guān)的崗位,里面有沒有人力的損耗,有沒有信息的損耗,有沒有資金的損耗,有沒有時間的損耗?從而我們找出了主要矛盾和普遍矛盾,提出了關(guān)鍵管理流程概念,在那種情況下,我們不能把企業(yè)的所有問題都解決掉,但關(guān)鍵的我們可以來解決?
所以關(guān)于組織和流程的關(guān)系不能理想狀態(tài)去分析它,還是抓核心?既然流程是做事的程序,那不妨先看看企業(yè)有多少事情,哪些事情是重要的,哪些是我們迫切需要解決的?
有一個案子在我手里面?是東風二汽的供應商,它的產(chǎn)品有70%供給東風二汽,東風二汽和日產(chǎn)合作了之后,要求所有代理商都是QCD管理(質(zhì)量?成本?交期),但當我們正在辛苦地為他們進行QCD建設(shè)的時候,東風二汽車又變成QCT(抓客戶需求)了?流程是根據(jù)客戶去變的,當我進廠的時候我說了一點,東風今天要求QCD,明天可能又講定制管理?目標管理,后天可能又是5S管理?敏捷制造?那我們怎么辦?還是那句話:關(guān)鍵是要抓客戶的需求,抓客戶的核心?原則是:不管你的流程涉及到哪個層面,不管是縱向還是橫向,首先應該知道你自己要做什么事?
流程鏈的源頭起源于客戶,制造業(yè)也是一樣?伊蘭特車特別受歡迎,于是我們就以柔性化的方式,對接多種需求訂單,用最短的時間,滿足客戶需求?由過去單線生產(chǎn)變成混線生產(chǎn)?雖有難度,但要滿足客戶和市場的需求?所以客戶的需求,決定內(nèi)部的流程管理?
從世界來看,制造行業(yè)對流程的最新理念是:大規(guī)模定制下的敏捷式生產(chǎn),超越了精益生產(chǎn),所謂敏捷式的生產(chǎn)就是不斷地適應市場變化的生產(chǎn),它給工藝流程帶來很大的變化?
服務業(yè)流程鏈的源頭是市場和用戶,它是向后延伸的?比如我們會和物流公司有一個對接窗口,比如我們也有公關(guān)部,公關(guān)部也要有社會事務?政府事務,政府有政府的規(guī)則?流程,現(xiàn)在都在延伸?企業(yè)在過去計劃經(jīng)濟時是封閉式的流程鏈,現(xiàn)在都是在向前端和后端產(chǎn)業(yè)鏈的延伸?
流程管理是企業(yè)制度管理的一個重要組成部分,但不是全部?好的企業(yè)會研究好的作業(yè)能力和經(jīng)驗,形成《作業(yè)指導書》,形成制度的培訓?流程管理和《作業(yè)指導書》密不可分,但是兩碼事?如果能把其經(jīng)驗固化成規(guī)范和方法,人員流動就不是太大危險了?這就是人制和法制的問題,現(xiàn)代化的制度是法制,需要用制度來規(guī)范?流程設(shè)計和組織設(shè)計是矛盾的,因為組織設(shè)計是線型的,流程基本是模塊?
流程一定是要有的?但并不是有了流程就有了一切,還需要人自身的動力系統(tǒng),這就是個人的能動性?個人的理解性?個人的創(chuàng)造性?服務性行業(yè)和制造業(yè)的流程其實還是有些不一樣的?制造業(yè)流程看到的是內(nèi)部,服務業(yè)的生產(chǎn)流程其實已經(jīng)是到了客戶端了?服務行業(yè)最重要的是完成這個生產(chǎn)流程,首先人已經(jīng)都流程化了,客戶看到的是你一個服務團隊?一個整體的流程?如何從客戶有意向,客戶有需求,到和客戶溝通,這里面都包括了標準化的問題,從項目調(diào)研?出報告?項目拿到后怎么組成一個團隊,每個人的責任是什么,這都是流程?
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