01、如何進(jìn)行有效的績效評估
如何執(zhí)行績效評估的流程?上一篇文章曾說過：
績效評估包含了評估與指導(dǎo)兩個不同的階段。
首先應(yīng)從評估開始，也就是針對過去這段期間員工的整體表現(xiàn)成果，給予具體的評價。
這當(dāng)中包括了員工自我評估與主管評估兩個部分。盡管你們兩人對某些項目的表現(xiàn)有不一樣的認(rèn)知，也可以相互溝通與討論。但是，不要忘了，主管仍然必須做出最終的決定。
正如同比賽時，即使有再大的爭議，一旦裁判做出決定，就不應(yīng)再去爭執(zhí)。同樣的，打分?jǐn)?shù)不是可以討價還價的，主管可以給予員工表達(dá)意見的機(jī)會，但是主管是做出最終決定的人。主管不必在當(dāng)下就有了決定，可以給自己一些思考的時間，做出最正確的決定。
建議在評估工作績效時，可以從兩個方面來考慮：
1.績效目標(biāo)的達(dá)成：員工是否有達(dá)成前次績效評估所設(shè)定的目標(biāo)。
2.行為的表現(xiàn)：除了目標(biāo)的達(dá)成之外，主管必須同時考慮，員工達(dá)成目標(biāo)時所表現(xiàn)的行為或是采取的行動，是否恰當(dāng)。
舉例來說，因為有位員工的努力，產(chǎn)品能夠準(zhǔn)時的上市。但是員工可能為了達(dá)成目標(biāo)，破壞了與其它部門之間的合作關(guān)系。
因此，員工在這件事的績效表現(xiàn)則會打一些折扣。事實上，不僅達(dá)成目標(biāo)很重要，如何達(dá)成目標(biāo)也是非常重要的!在評估員工的績效時，主管必須同時考慮兩個不同的方面。
以上評估的階段針對的是過去的表現(xiàn)，接下來則是要針對未來的表現(xiàn)進(jìn)行討論，也就是指導(dǎo)的階段。
這個階段屬于開放式的討論。
主管可以根據(jù)之前要求員工事先思考的問題，來引導(dǎo)員工說出自己的想法，盡量讓員工多談?wù)勛约?，包括了對自我的整體評價、自我的期望、本身所具備的優(yōu)勢或是劣勢問題等。
聽完員工的想法之后，主管再提出自己的意見。這時主管扮演的是咨詢者的角色，從另一個不同的角度，提供不同的意見給員工作為參考。主管可以看出員工所沒看到的優(yōu)點或是缺點，幫助員工更加清楚的看待自己在工作上的表現(xiàn)，更了解自己。
更重要的是，主管應(yīng)運用本身對于組織的理解，幫助員工成長。身為主管的你，比員工更清楚，如何在這個組織內(nèi)達(dá)成目標(biāo)?如何才能在組織內(nèi)有比較好的發(fā)展?換句話說，主管的意見只是在彌補(bǔ)員工思考上的不足，讓他更能以組織整體的觀點來思考自己未來的發(fā)展。
當(dāng)然，任何問題的討論都必須有具體的結(jié)果，因此在結(jié)束績效評估之前，針對以下重要的問題，主管與員工必須達(dá)成共識：
1.需要改進(jìn)的問題;
2.工作內(nèi)容的調(diào)整;
3.下一次績效評估之前應(yīng)達(dá)成的績效目標(biāo)等。這樣才算是真正完成了績效評估的流程。
02、應(yīng)避免的幾大主觀偏見
在實際執(zhí)行評估績效時，最重要的就是掌握客觀的原則。本人根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗提醒各位主管，應(yīng)避免落入以下幾種主觀偏見：
1.暈輪效應(yīng)：單憑員工在某方面表現(xiàn)優(yōu)異，就認(rèn)定他在所有方面都表現(xiàn)不錯。
這位員工通常能與客戶維持良好的關(guān)系，所以你想他在辦公室內(nèi)的人際關(guān)系必定也是不錯。然而，事實可能并非如此。相反的情況便是所謂的號角效應(yīng)，員工在某方面表現(xiàn)不好，就認(rèn)為他在其它方面必定是表現(xiàn)不佳。
在評估不同的工作表現(xiàn)或是能力時，應(yīng)視為不同的問題個別處理，彼此之間不應(yīng)具有因果關(guān)系。不應(yīng)依據(jù)員工某一方面的表現(xiàn)結(jié)果，判定他在其它方面的工作表現(xiàn)。
2.對比偏見：主管在進(jìn)行評估時，常常會相互比較不同員工之間的表現(xiàn)，判斷員工的表現(xiàn)是好是壞?；蚴窃谂c員工的討論過程中，提及某某人有不錯的表現(xiàn)，希望員工也能達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)。
這同樣是誤解了績效評估的意義?？冃гu估比較的是個人現(xiàn)在與過去之間的差異，而不是不同的個人之間的比較。主管要考慮的問題應(yīng)該是：員工是否符合或是超越自己的工作目標(biāo)?員工是否比過去有所進(jìn)步?
3.仁慈偏見：盡管員工的表現(xiàn)并不怎么好，但是你還是給予不錯的評價，稱贊員工的表現(xiàn)。
你也許會這么想：這樣可以讓員工心里比較好過，更能達(dá)到鼓勵的效果。然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結(jié)果可能適得其反。
員工以為自己的表現(xiàn)已經(jīng)夠好了，也達(dá)到了主管的期望，沒有需要改進(jìn)的地方，當(dāng)然也就沒有必要做更多的努力。相反的情況便是過于嚴(yán)苛。員工表現(xiàn)得再好，你給予的分?jǐn)?shù)卻是偏低的。
你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進(jìn)步。但這只是你自己一廂情愿的想法。員工如果沒有得到應(yīng)有的肯定，可能因此采取消極的抵抗。反正無論再怎么努力，都得不到肯定，又何必白費力氣?我們不應(yīng)扭曲績效評估的功能?？冃гu估是為了事實的呈現(xiàn)，讓員工清楚的了解自己的表現(xiàn)是好是壞，而不應(yīng)該成為滿足其它目的(例如，刺激員工追求更大的進(jìn)步)的一種手段。
為了避免上述的偏見影響了員工的績效，建議在績效評估之后的一兩天，應(yīng)重新檢查所有的結(jié)論，再做出最后的定案。
4.同類人偏見：當(dāng)主管在評價與自己屬于相同類型的人的時候，往往也會做出比那些與自己不是同一類型的人更高的評價。我們大多數(shù)人都傾向于認(rèn)為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那么我們總會假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績效評估時應(yīng)該注意的偏見。
另外，在績效評估的過程中，應(yīng)隨時做筆記，將重要信息紀(jì)錄下來，方便事后的檢討與參考?？冃гu估的有效與否，其實就掌握在你的手里。
無論公司現(xiàn)有的制度是什么，你都應(yīng)該仔細(xì)思考績效評估的目的是什么，掌握正確的做法。讓績效評估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進(jìn)個人成長、強(qiáng)化關(guān)系、傳遞組織策略的重要機(jī)會。
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