今天面試了一家以項目制和細分市場研發(fā)為主導(dǎo)的企業(yè)，應(yīng)該問題不大。與老總談了一個多小時,老總坦言我應(yīng)該是第一人選.
公司所處行業(yè)技術(shù)成熟度低，公司處于成長期，許多項目還在技術(shù)培育階段，目前現(xiàn)金牛是一些客戶定制產(chǎn)品。銷售額年成長大于50%。
公司期望質(zhì)量管理要系統(tǒng)化和實用化，能站在運營角度看質(zhì)量，善于卡位。
請各位大師指點一下。
公司背景
1 公司由高端研發(fā)和銷售人員創(chuàng)立10年,客戶相對來講是國際高端客戶.質(zhì)量負責人幾乎每年都換,老總的感覺是質(zhì)量人員比較僵化,以條文為導(dǎo)向.公司高層對質(zhì)量負責人員的期望是,穩(wěn)定質(zhì)量管理,從運營的角度看質(zhì)量,減少質(zhì)量對高層精力的牽扯.
2 公司目前是以項目制為主導(dǎo)的管理體制, 公司質(zhì)量部門負責SQE和CQE部分,產(chǎn)品質(zhì)量控制在項目手中
3 公司高層是高級知識分子,管理風格歐美的結(jié)果導(dǎo)向,偏民主與自由發(fā)揮.
4 公司目前僅一半項目盈利,另一半依靠贏利項目輸血繼續(xù)研發(fā)和技術(shù)改進,同時提供產(chǎn)品給客戶.
5 公司高層關(guān)注的是技術(shù)優(yōu)勢和對應(yīng)細分市場
6 公司具備上市條件但鑒于目前行業(yè)市場低迷,目標市場尚未啟動,技術(shù)變化日新月異,目前做好了準備但不計劃上市, 等待時機.所以融資問題始終存在但現(xiàn)金流無問題(現(xiàn)金流僅為高層描述).
7 公司對我的職位不要求技術(shù),但在管理的系統(tǒng)性,前瞻性和適用性要求高. 需輔助運營.
8 管理層分紅比例可觀,高于一般企業(yè).高管將來持股比例未確定.
如果你負責這個企業(yè)質(zhì)量管理你會怎樣做?
回答1
鉆石灰塵 (威望:34) (北京 朝陽區(qū)) 電子制造 其它
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首先要搞清楚項目質(zhì)量管理和常規(guī)的圍繞著已經(jīng)建立好的質(zhì)量管理體系進行的質(zhì)量管理是有區(qū)別的。區(qū)別在于體系是圍繞著公司運營體系建立的而項目只是整個運營體系中的一部分。質(zhì)量管理體系基于公司業(yè)務(wù)范圍而項目質(zhì)量管理則在基于合同所界定的范圍的同時也要滿足內(nèi)部質(zhì)量管理體系的要求。對于一個工程項目而言，跨公司，跨領(lǐng)域的合作是常見的，因此負責管理集成，整合的一方所建立的項目質(zhì)量管理平臺不但要滿足內(nèi)部的要求，還要必須滿足整合的要求。就像你開的是QQ，他開的是悍馬，我開的是摩托車，我們一起出去郊游，就要相互呼應(yīng)，如果集成方有足夠強大的系統(tǒng)也可以規(guī)劃出一個整體框架把各方都整合進來。像我們是做軌道交通的，承包下一個工程都是垮洲際的，由多個分包方構(gòu)成，這就需要建立一個整合的體系，兼顧各方。
因為每個項目都有其獨特的一面，所以在ISO9001中并沒有描述該如何去做，而是概括地提出幾點要求在7.1.具體實施要根據(jù)具體情況，具體策劃。9K族參照的標準是ISO10006和ISO10005.但如果你有PMP的基礎(chǔ)對項目管理有比較多的了解，認識，這樣的標準你完全可以拋開不看，因為寫得太過一般，籠統(tǒng)。簡而言之，7.1 是9K開給項目管理的一個接口，若你在7.1重新做了策劃，整個第7章和第8章，每一步都可以完全按照你策劃的結(jié)果去做，而不一定非要執(zhí)行你在TQM中固化的程序。舉個例子，我們公司在臺北的項目跨幾個國際集團的合作，我們集團用TeamCenter管理技術(shù)文檔(一個PDM系統(tǒng))，但是與我們合作的公司都沒有用這樣系統(tǒng)，怎么辦?你就不能在項目計劃階段要求其他各方都必須采用PDM，而是要重新策劃一個技術(shù)文件管理的系統(tǒng)，讓各方遵守，而這個項目策劃的文件管理系統(tǒng)要與公司內(nèi)部PDM有明確的對接關(guān)系。對于這個項目而言，公司內(nèi)部程序，如技術(shù)文檔的管理，工程策劃管理等等就不完全適用，需要在其基礎(chǔ)上增或刪。作為項目質(zhì)量管理的負責人在項目策劃階段最主要的工作就是構(gòu)建這個管理平臺，對于這個平臺的評價方法也是充分，適宜，有效三性。
以項目為主的公司也就是說要經(jīng)常面對各種變化，要隨著變化而變化。但是對于企業(yè)而言多變意味著風險而知識累計困難。那么就要在戰(zhàn)略上有所取舍，要明確自己的業(yè)務(wù)范圍，明確自己的主營業(yè)務(wù)，明確自己的短長。屬于自己的目標市場就要集中力量抓住，不屬于要利用系統(tǒng)的力量把這樣的干擾因素排斥出去。我們公司的策略是在明確了自己的主營業(yè)務(wù)的后，對投標和項目的管理采用是基于價值的排位管理。也就是我們明確我們的體系能覆蓋70%左右的業(yè)務(wù)，核心是A級項目，AA需要做加法，B級做減法，C級要看自己的運氣了，因為項目的金額小，預(yù)算少，到哪里都要排隊，招不到合適的人選，也無法及時獲得資源，一個拖字就能讓C級以及以下的業(yè)務(wù)幾乎沒辦法做。以項目為主的公司，一般合同周期都比較長，因此做光做好項目階段的管理是不行的，重點要放在投標階段的管理，我們是通過固化的系統(tǒng)，在投標階段通過流程形成“懦夫(斗雞)博弈“等方式對投標過程進行管理。
任何一家公司的體系都必須有不變的部分，否則就很難進行知識的累計，這就是項目管理體系的骨架，是無論如何也不能改變的。我文中提到的技術(shù)文件管理的例子，因為PDM系統(tǒng)是技術(shù)文檔的數(shù)據(jù)庫，里面有固化的流程，你不能說項目建立了一個新的文檔管理程序就把這個系統(tǒng)廢掉，而是在必須使用PDM的情況下與其他各方如何接口的問題。從公司的角度，你研發(fā)的結(jié)果只有被輸入，存貯在這個PDM中，才能在內(nèi)部被全球共享，只有你把這些留母體，讓知識，經(jīng)驗不是留給了某個人或者一個項目團隊，公司才能成長，要持經(jīng)達變。
至于說多項目之間的performance的比較，形成對峙沖突時的優(yōu)先原則，風險管理和質(zhì)量管理之間的關(guān)系，財務(wù)管理和項目管理之間的接口等等，這些是要結(jié)合自己公司的特性，自己把握的。項目管理是范圍，風險，成本，時間，質(zhì)量等方方面面的整合管理，很難面面俱到，要規(guī)定優(yōu)先原則，要把丑話說在前頭。項目管理管理的都是臨時性活動，有此合同就有此項目，沒彼合同就沒彼項目，對于公司來講一般是屬于處于具體操作的層級，不能以項目為主就偏廢了中長期的管理，戰(zhàn)略層級的管理。
注：
”公司所處行業(yè)技術(shù)成熟度低，公司處于成長期，許多項目還在技術(shù)培育階段，目前現(xiàn)金牛是一些客戶定制產(chǎn)品。
銷售額年成長大于50%。”這個概念應(yīng)該有問題
金牛產(chǎn)品(cash cow)，又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務(wù)特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè) 提供資金，而且由于
增長率低
，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者， 它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶 大量財源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。
看到差異了嗎?
按照我的理解，不是所有的公司都有金牛業(yè)務(wù)的，能抓住金牛是少數(shù)，同樣也不是所有大公司都有明星業(yè)務(wù)。你提到的業(yè)務(wù)特點，
我覺得有可能屬于問號產(chǎn)品(question marks)。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務(wù)特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”;對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。
你覺得這家公司靠譜嗎?
回答2
歐立威 (威望:52) (福建 廈門) 咨詢業(yè) 咨詢顧問
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我覺得我能理解老總們的感受，也能體會質(zhì)量管理者的苦惱。
就這家企業(yè)而言，質(zhì)量管理面臨的現(xiàn)狀的問題在于如何體現(xiàn)質(zhì)量管理的價值。
有幾個看法權(quán)作拋磚引玉：
1.質(zhì)量需要條條框框，如同人的骨架，但不能只有骨架，要有血有肉，重要的是有靈魂，這個靈魂就是質(zhì)量的價值觀;
以研發(fā)為業(yè)務(wù)中心的組織不可能向規(guī)模生產(chǎn)型企業(yè)的質(zhì)量管理的價值觀看齊;
研發(fā)的輸出的質(zhì)量主要看轉(zhuǎn)化率或者成功率;
所以研發(fā)工作流程的質(zhì)量管理是重點;
軟件?硬件?還是INTERFACE
還是從六西格瑪?shù)腟IPOC角度出發(fā)去賦予一個研發(fā)系統(tǒng)的質(zhì)量血肉和靈魂;
從關(guān)鍵顧客需求出發(fā)，研發(fā)流程的輸出的短板是什么?
衍生到研發(fā)流程，流程有模型嗎?建立關(guān)口評估管理，如MOTO的V Model，如同框架和骨架;
如何順利通過關(guān)口而孵化成功?那一定要從流程本身以及流程輸入思考;
人，工具，方法都是質(zhì)量提升的關(guān)鍵?？梢酝扑]的方法學有聚集成本和周期的DFX系列，可制造性-可裝配性-可測試性-物流設(shè)計;還有加速和提升研發(fā)過程質(zhì)量的，如DFSS系列，里面的工具和套路就不細說了;
11.研發(fā)流程的輸入不像制造流程是機器，研發(fā)流程的主要載體是人是團隊，所以方法、準則、工具甚至集體意識是改善質(zhì)量的主要方向。 無論誰來擔任質(zhì)量管理者，都不要試圖把自己當成警察，只會開罰單講規(guī)矩，所謂質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者，是帶領(lǐng)大家更準確，更靈敏，更智慧地謀求顧客需求的達成，畢竟，在顧客面前，我們都是打工的.
回答3
姜傳武老師 (威望:57) (上海 ) 咨詢業(yè) 自由咨詢師 - 質(zhì)量管理，焊接技術(shù)
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樓主的這個問題是非常普遍的，盡管提出來了很久了，但我還是忍不住簡要地寫下我的想法，因為我也在這種類型的企業(yè)中工作過。在這里我不引入具體的產(chǎn)品研發(fā)流程，更不談某某質(zhì)量體系標準，我是拋開一切標準框框，只從最基本的質(zhì)量管理的原理上來分享一下，但是我相信，下面的觀點和做法的建議，也會與主流的質(zhì)量體系標準和研發(fā)管理流程相一致的!
1、既然這家公司的基本運營模式是項目和銷售為主導(dǎo)、定制化類型的，那么，在建立公司級的管理體系和管理機制時(策劃)，就應(yīng)當適應(yīng)于這種類型，否則，你在一個具體的項目之內(nèi)進行質(zhì)量管理時，就會坐在一個空中樓閣中，缺乏支持。
所以，你要給你的未來的老總一個管理體系層面的建議，這要求我們必須放棄“小質(zhì)量”的觀念，站在滿足客戶需求的角度，而不是從合格與不合格的角度做質(zhì)量管理。
1)在業(yè)務(wù)層面上，拿什么來抓住客戶的心、拿什么來PK你們的競爭對手，而不僅僅是價格方面，還有質(zhì)量方面，質(zhì)量是要通過功能和性能上來體現(xiàn)的，而不僅僅是開箱質(zhì)量和可靠性方面。例如，華為的旗艦手機，主打的是照相功能上的優(yōu)勢，蘋果的優(yōu)勢是體現(xiàn)在操作系統(tǒng)上，三星的則是一流的顯示屏，就形成了各自的產(chǎn)品優(yōu)勢。這決定著在下一步資源上的投入，包括內(nèi)部的資源和外部的資源，如合作方和供應(yīng)鏈方面的資源。
在這個層面上，質(zhì)量負責人要引入業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)戰(zhàn)略策劃的內(nèi)容要求，以及所使用的策劃方法和工具，如：策劃的參與者(包括內(nèi)部的跨職能和外部的戰(zhàn)略合作方)、競爭力分析、卡諾模型、價值分析、SWOT分析等等。
2)下一個層面是在內(nèi)部運營體系上，在于如何在整個組織范圍內(nèi)的架構(gòu)上，建立一個有利于定制化項目運行的系統(tǒng)!
在組織架構(gòu)上，各種職能(市場、銷售、研發(fā)、供應(yīng)商開發(fā)、采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、安裝、客戶服務(wù)，甚至財務(wù)和HR)，應(yīng)當按照產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線來進行分配，而同時還要存在傳統(tǒng)的職能部門，不過傳統(tǒng)部門的管理權(quán)重降低了，這些職能人員要接受所屬業(yè)務(wù)或項目的經(jīng)理的直接管理了，傳統(tǒng)部門的經(jīng)理負責的是：人員的資質(zhì)、人員的提供和人員專業(yè)水平的輔導(dǎo)和提升上。項目經(jīng)理負責對整個項目的運行、對所有參與這個項目的職能和人員進行統(tǒng)籌管理，同時涵蓋C(成本)、Q(質(zhì)量)、D(交付)三個方面，這才是一個以項目為導(dǎo)向的工作機制!
在工作職責上，所有職能都圍繞客戶的C、Q、D來工作，只是具體展開了而已，同時要融入TQM的理念和要求，每個職能在負責進度、工期和成本的同時，也必須有質(zhì)量方面的責任和績效要求，只要是他們的工作能夠影響到最終產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量的好與壞!
注意：在質(zhì)量的責任上采用TQM的管理方式，是普遍適用的，不只是項目為主導(dǎo)的運營模式。沒有TQM，質(zhì)量經(jīng)理就很難做，就會與只追求效率、進度和成本的職能部門產(chǎn)生對立和沖突!
在工作程序上，要制定過程之間和職能之間的協(xié)同工作機制，就是說：在一起工作，就要考慮你的顧客是誰、供應(yīng)商是誰，輸入和輸出的要求是什么等等，例如，采購，他的顧客是誰?是生產(chǎn)，生產(chǎn)對采購有著采購周期和質(zhì)量的要求，所以采購的工作輸出和要求就是C、Q、D三個方面的要求了，采購的業(yè)績評價有很大一部分將來自于生產(chǎn)了。
這個層面要用到過程要素模型，包括過程之間的接口和接口之間如何協(xié)同工作，例如：合同簽訂這個過程，跟它接口的過程有財務(wù)(成本)、研發(fā)(定制化產(chǎn)品的研發(fā)周期和質(zhì)量要求)、生產(chǎn)(工期和質(zhì)量要求)、采購(工期和成本要求)，這些過程的責任者將會在合同評審時進行全面的評估。研發(fā)設(shè)計呢，它的接口就是市場(客戶需求)、銷售(價格、工期)、采購(技術(shù)交底與反饋)、質(zhì)量、生產(chǎn)(技術(shù)交底與反饋)，等等，具體的活動包括設(shè)計評審、可制造性分析、向供應(yīng)商的技術(shù)交底等。在這個過程要素模型當中，還涉及到不同層次的過程中所用到的工作程序、工具、規(guī)范等(注：一個大過程，如研發(fā)，可以分為若干下一級的小過程)，應(yīng)當提前進行策劃和制定，將來好應(yīng)用到具體的項目當中去，例如在研發(fā)設(shè)計過程中，會用到項目策劃的要求和方法，以及所涉及的工具，如FMEA、DFM、控制計劃等。
同樣，這種工作程序，也是普遍適用的，不只是用在項目主導(dǎo)的運營模式。
2、在體系架構(gòu)上策劃好了，就要談在具體的項目里如何進行質(zhì)量管理了。上面提到了TQM的機制，既然市場人員負責市場調(diào)研的質(zhì)量(需求的識別)了、研發(fā)人員負責研發(fā)的質(zhì)量了、采購負責物料的質(zhì)量了，那么是不是可以不需要專門的質(zhì)量人員了呢?
當然不是!
TQM的管理機制和體系，一旦制定好了，就要在一個具體的項目當中運行。具體的檢測、產(chǎn)品合不合格，質(zhì)量職能的人員是沒有必要具體管了，要管就會引起沖突!他們的工作是：在流程層面上和過程層面上的控制和改善，對運行的有效性進行評估，評估是審核，從中發(fā)現(xiàn)改善的機會，具體體現(xiàn)在：系統(tǒng)策劃上有哪些漏洞、具體執(zhí)行上存在什么問題等。還有運行過程中對所出現(xiàn)的問題的解決，質(zhì)量人員應(yīng)是站在系統(tǒng)和過程的層面上來分析原因和制定改善措施了，而不是技術(shù)層面。
回答4
jacd (威望:1283) (江蘇 蘇州) 機械制造 供應(yīng)商開發(fā)經(jīng)理 - 供應(yīng)商質(zhì)量管理,為中華品質(zhì)之崛起而學習
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1)質(zhì)量是基于產(chǎn)品，樓主提到的公司是屬于裝配組裝型企業(yè)還是偏制程控制型企業(yè)?一個類似于蘋果手機，一個類似于德芙巧克力，這兩種是不一樣的
2)公司人數(shù)沒提到?一個10人的公司，和一個幾千人的公司，質(zhì)量體系的運作，流程文件的定義完全都是不一樣的
3)產(chǎn)品質(zhì)量控制在項目手中?一個好的項目經(jīng)理應(yīng)該兼顧質(zhì)量和項目進度，如果這個公司的項目經(jīng)理能做好，是沒有問題的，但是是否有體系和程序要求?外一目前的項目經(jīng)理離職，其他項目經(jīng)理能否做好質(zhì)量控制?
4)項目為主，側(cè)重研發(fā)，質(zhì)量是設(shè)計出來的，這種公司很容易變成研發(fā)或工程部牛B哄哄，說一不二，這是質(zhì)量人員的噩夢。一個好的質(zhì)量人員，應(yīng)該學會拉攏力量，團結(jié)關(guān)系，借力打力，把技術(shù)部的目標拉攏到自己的目標之內(nèi)，質(zhì)量就好做了。圖紙應(yīng)該能涵蓋所有的質(zhì)量要求，尤其是隱含的質(zhì)量要求，除了尺寸之外，能夠有明確的測試規(guī)格，可靠性測試項目，甚至外觀標準，包裝要求，防銹要求。尺寸如果太多，必須有明確的重點尺寸，甚至IQC檢驗尺寸，供應(yīng)商出貨檢查尺寸。
項目的每個節(jié)點，要求輸入的文件是哪幾個，輸出的文件是哪幾個?每個節(jié)點是否都有團隊對這些輸出輸入的審核工作，是否缺少文件，或文件不細致，有人能拍板進行返工甚至終止項目，所有的是否都有流程文件規(guī)定?
5)如果是偏制程控制的公司，生產(chǎn)制程中檢驗項目，自檢，巡檢，終檢是否人員齊備，工具齊全，操作和檢驗指導(dǎo)書細致。。。。。不多說了
回答5
yijiayige (威望:636) (江蘇 蘇州) 機械制造 經(jīng)理 - 工作經(jīng)驗超過15年，熟悉絕大多數(shù)質(zhì)量相關(guān)管理和技...
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我十分懷疑你是不是去了我上一家公司?描述中至少發(fā)現(xiàn)了90%的共同點。
但是，作為公司和質(zhì)量中層，我們逃出來了，而且是整個團隊出逃。
為什么?
就因為老板認為“質(zhì)量人員比較僵化,以條文為導(dǎo)向”，要求“穩(wěn)定質(zhì)量管理,從運營的角度看質(zhì)量,減少質(zhì)量對高層精力的牽扯.”……
這個說法，必然將質(zhì)量作為邊緣化，而所謂的項目制為主的核心意義就是“訂單和銷售”引導(dǎo)型;
這樣的做法，在一個龐大集團型企業(yè)基本可行，但是作為一個中小型公司，是非常難以推動的。
說說缺點吧：
公司盈利訂單化，決定了公司收市場沖擊非常大，行業(yè)內(nèi)的沖擊也很大;因為國內(nèi)企業(yè)論品牌拼不過外企，所以賣不了高價;拼成本，比不過同業(yè)(同業(yè)都是來竊取技術(shù)和圖紙后再優(yōu)化生產(chǎn))，賣不了低價……
然后，公司的管理者思維固化，高層人員固化，沒有鯰魚效應(yīng)，就沒有太大動力;如你去，那你就是那個鯰魚，然后很快就會被趕走(排斥)，因為效果就是促進其他人出現(xiàn)點動力。
不談質(zhì)量，只談管理：
穩(wěn)定的管理靠的是什么?規(guī)矩。規(guī)矩講究的就是條條框框，不要隨意違背。
既然領(lǐng)導(dǎo)層已明確要靈活，那么就必然造成不斷的制造和違背規(guī)矩。
從質(zhì)量角度來說，什么是穩(wěn)定?不是都合格，也不是都不合格，而是維持在某個特定的水平上就叫穩(wěn)定，它也體現(xiàn)在對固有規(guī)則的實施上……否則ISO9000體系干嘛扯出一二三四級文件呢?
這樣的公司，就像你在某個帖子里寫的一樣：
兄弟，快來，幫忙忙，給我點新的思路，然后你就走你的吧……
回答6
風中試劍 (威望:247) (江蘇 南京) 電子制造 經(jīng)理
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我只看見一句話——“質(zhì)量負責人幾乎每年都換”
現(xiàn)在只要有獵頭找我，我第一句話一般都會問前任離職的原因和任職多長時間。我不認為自己比同行的人強有多少，國外有一個”永遠不要把別人當傻瓜“的理論，如果一家企業(yè)的質(zhì)量負責人頻繁更換，企業(yè)的問題肯定是確實存在的。說不定，老總跟你講的這一大段話，和以前”年年換“的每一任都講過......
回答7
韶儀之門 (威望:3) (江蘇 蘇州) 機械制造 主管 - 圍棋...
先插一句話：“話說一滴水要想不干涸，普遍的說法就是融入大海。
可融入大海后，這滴水還能找到自己嗎???”
在回到這個題目之前，先問下為什么會有項目管理的存在?
答案就是人性，項目管理做的就是解決人性的工作。
因為做項目，本身就是互相穿插，可現(xiàn)代人的觀念都是“為人以圓”，要知道——圓和圓之間，永遠都有“縫隙”，這也是項目管理的艱難之處，這也是管理學發(fā)展到今天的一個“劫”，如果不明確這一點，項目管理不過是在走老路，在打雜，在名利中左右逢源，而已。。。
回答8
victor2018 (威望:11) (湖北 武漢) 汽車制造相關(guān) 經(jīng)理
不懂技術(shù)，不要去這種企業(yè)?；蛘哒f你沒有一定技術(shù)研發(fā)經(jīng)驗，去這種企業(yè)，你很難跟的上的，問題多多，特別是研發(fā)上的問題，沒有一定的技術(shù)功底，你怎么知道什么是對的，什么是錯的，什么是長期影響，什么是CTQ。我在一個行業(yè)做過工程，品質(zhì)，研發(fā)，生產(chǎn)。在一個行業(yè)中，你不懂技術(shù)，很難做的長久，更何況你都不了解。
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