原標(biāo)題：大型集團(tuán)企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)管理模式探討
社會日新月異，企業(yè)快速發(fā)展，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)對企業(yè)的重要性不言而喻。而對于大型集團(tuán)企業(yè)來說，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)更顯重要。大型集團(tuán)企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)關(guān)系到股市的波動、企業(yè)的行業(yè)地位以及整個行業(yè)的發(fā)展方向。大型集團(tuán)企業(yè)由于下屬子公司繁多，知識產(chǎn)權(quán)管理相比中小型企業(yè)要復(fù)雜許多。而做好企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)管理，前提是要有合理的、適合本企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)管理架構(gòu)。企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)管理架構(gòu)是枝桿，只有在健康的枝桿上才能長出綠葉和鮮花，才能結(jié)出豐收的果實。
一、各自為戰(zhàn)。每個子公司的知識產(chǎn)權(quán)管理完全獨立。例如，在
專利申請方面，子公司自己選擇事務(wù)所，子公司的技術(shù)人員撰寫好交底書后，發(fā)給子公司的知識產(chǎn)權(quán)管理人員審核，子公司的知識產(chǎn)權(quán)管理人員在審核后，委托給與子公司合作的代理所。專利申請以各子公司作為申請人，各子公司為專利費用的承擔(dān)。
這樣的管理模式的優(yōu)勢在于，管理方式和人員結(jié)構(gòu)簡單，子公司知識產(chǎn)權(quán)管理人員能及時和技術(shù)人員溝通，子公司知識產(chǎn)權(quán)管理人員也能了解一線的技術(shù)情況。缺點在于，各子公司可能對同一技術(shù)重復(fù)申請，造成浪費資源；不同子公司的知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)量也參差不齊；同時，各子公司之間的知識產(chǎn)權(quán)無法統(tǒng)一調(diào)配。
二、集中管理。全集團(tuán)所有子公司的知識產(chǎn)權(quán)由集團(tuán)總部知識產(chǎn)權(quán)管理人員統(tǒng)一管理。還是拿專利申請來舉例，全集團(tuán)所有子公司的技術(shù)人員在線上提交交底書，集團(tuán)總部知識產(chǎn)權(quán)管理人員審核交底書后，統(tǒng)一委托給與總部合作的事務(wù)所。全集團(tuán)所有專利申請都是以集團(tuán)公司或行使總部管理職能的子公司的名義來申請。
此種管理模式的優(yōu)勢是，管理成本較底，知識產(chǎn)權(quán)可以統(tǒng)一調(diào)配。缺點在于，集團(tuán)知識產(chǎn)權(quán)管理人員遠(yuǎn)離生產(chǎn)一線，對一線技術(shù)不夠了解，對子公司的實際情況不清楚，與各子公司的技術(shù)人員缺乏溝通。
三、垂直管理。這種管理模式是在集中管理的基礎(chǔ)上做出的一種改進(jìn)。為了彌補(bǔ)集中管理的弊端，有些集團(tuán)公司在集中管理的基礎(chǔ)上，將總部的一部分知識產(chǎn)權(quán)管理人員分別外派到各個子公司，但是人事關(guān)系還是在總部，仍由總部人員考核。這種管理模式確實可以彌補(bǔ)知識產(chǎn)權(quán)管理人員遠(yuǎn)離一線的問題，但是也會帶來新的問題，如總部知識產(chǎn)權(quán)管理人員外派到子公司，不受子公司人員的領(lǐng)導(dǎo)和考核，同時總部與外派的知識產(chǎn)權(quán)管理人員距離較遠(yuǎn)，會出現(xiàn)管理失控、人員劃水的問題。
四、矩陣式管理。每個子公司都一個或多個知識產(chǎn)權(quán)管理人員，各子公司的知識產(chǎn)權(quán)管理人員在行政上受到各子公司的總經(jīng)理或部門負(fù)責(zé)人管理，在業(yè)務(wù)上受到集團(tuán)總部的知識產(chǎn)權(quán)管理人員的管理和指導(dǎo)。各子公司的知識產(chǎn)權(quán)管理人員的考核，由子公司部門負(fù)責(zé)人及總部知識產(chǎn)權(quán)管理人員分別打分，然后求均值，得出最后的考核值。
還是以專利申請為例來說明，子公司可以自由選擇事務(wù)所，但是需要集團(tuán)總部人員審核并備案；子公司的技術(shù)交底書由子公司知識產(chǎn)權(quán)管理人員審核后，再由集團(tuán)知識產(chǎn)權(quán)管理人員復(fù)核，然后由子公司知識產(chǎn)權(quán)管理人員委托事務(wù)所；此外，遞交給官方的文件也經(jīng)子公司知識產(chǎn)權(quán)管理人員審核后，再由集團(tuán)知識產(chǎn)權(quán)管理人員復(fù)核，然后才能遞交?？傊瘓F(tuán)總部知識產(chǎn)權(quán)管理人員只起到監(jiān)督與質(zhì)量把控的作用，而子公司知識產(chǎn)權(quán)管理人員也具有許多的自主權(quán)。這樣，各子公司的知識產(chǎn)權(quán)管理人員既具有一定的自主權(quán)，又可以及時和技術(shù)人員溝通，及時了解一線的技術(shù)情況，同時也不至于人員管理失控。
矩陣式管理模式也是本人在所在企業(yè)極力推行的管理模式，目前效果顯著。其實，不僅是知識產(chǎn)權(quán)這一模塊可以采用矩陣管理，還有諸如法務(wù)、財務(wù)、內(nèi)控、物控、銷售等，都可以采用矩陣管理模式。
當(dāng)然，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理模式?jīng)]有固定的模式，要根據(jù)本企業(yè)的實際狀況，合理制定企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理模式與框架，以便提高知識產(chǎn)權(quán)的管理效率。
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