企業(yè)如何向管理要利潤？方法很多，其中一個重要的方法就是重新審視流程、強化流程管理，在流程上構建企業(yè)的競爭力。
然而，目前許多企業(yè)的管理流程還存在較多問題，主要體現(xiàn)在三個方面：
①單個流程還需要規(guī)范、總結與完善；
②流程管理業(yè)務體系沒有形成；
③流程管理的組織體系沒有建立起來，但根本原因在于后面兩個。
流程管理的組織體系與流程管理的業(yè)務體系不建立起來，單個流程的優(yōu)化就沒有方向，也不能完成企業(yè)的主動行為，自然難于持續(xù)有效地開展下去。由于很多企業(yè)沒有把流程管理視為提升工作效率，提升企業(yè)競爭力的關鍵管理手段，因此在這方面存在嚴重的不足。
流程管理體系包括方面：流程體系規(guī)劃、流程設計體制、流程實施與評審機制、流程改進體制。這四個方面一脈相承，體現(xiàn)了管理的PDCA循環(huán)。
一、流程管理體系規(guī)劃
流程體系規(guī)劃要考慮為使企業(yè)能夠有效地規(guī)范、管理并支持業(yè)務發(fā)展，提升利潤空間，企業(yè)需要那些流程。其次，為了便于流程管理，在做流程體系規(guī)劃時，還需要建立分層分級的流程管理體系，明確流程之間的上下游及接口關系、識別基于階段性戰(zhàn)略目標的關鍵流程進行重點監(jiān)控等。
因此，流程管理體系規(guī)劃可以參考下面幾個原則：
1. 流程體系規(guī)劃原則：完整性
將企業(yè)的重要活動納入流程化管理，形成完整的文件化流程體系。目前，大多數(shù)的企業(yè)的流程管理體系建立以ISO9000質(zhì)量體系為基礎，其他方面涉及不多，一些重要的業(yè)務活動尚未納入規(guī)范化的流程管理體系。
另外，很多企業(yè)缺乏規(guī)劃方面的流程，企業(yè)雖然變大了，而現(xiàn)有的流程管理體系仍然保留著小企業(yè)的特性，多著重于事務性操作，層次不高，缺乏大企業(yè)需要的戰(zhàn)略牽引，影響業(yè)務的進一步發(fā)展。
2. 流程體系規(guī)劃原則：范圍清晰
流程間的范圍（起點和終點）明確，串起來能夠形成完整的業(yè)務鏈，既沒有斷點，也沒有相互交叉（既沒有真空地帶，也沒有重復管理）。給 流程界定一個清晰的范圍，可以避免流程活動的相互交叉，提高流程的可操作性。
例如，有些企業(yè)的流程，將規(guī)劃工作與日常操作方面的工作合在一個流程當中，它們的性質(zhì)不同，時間跨度也不同，責任部門、責任人也不同，將它們一一界定清楚，在實際的運作當中就不會出現(xiàn)職責不清，互相推諉的現(xiàn)象。
3. 流程體系規(guī)劃原則：層次化、結構化
流程體系按價值鏈進行結構化設計，建立分層分級的流程管理體系，使得流程之間的邏輯關系（上下游關系、支持關系）明確。目前相當一部分企業(yè)只是在ISO9000質(zhì)量管理體系方面有層次化的文件體系，而企業(yè)層面的流程層次化，結構化并沒有建立起來。
另一方面，流程之間的邏輯關系只是散見于流程說明中，整個流程管理體系的邏輯關系并不清晰，這是造成部門間接口不清，相互扯皮的一個重要原因。
4. 流程體系規(guī)劃原則：認識關鍵流程
基于階段性戰(zhàn)略目標識別企業(yè)的關鍵流程，便于重點跟進與管理。很多企業(yè)還沒有建立基于階段性戰(zhàn)略目標去主動識別企業(yè)的關鍵流程進行重點管理，這不僅給很多企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略有關，也是沒有將流程管理提高到支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的高度的表現(xiàn)。
二、流程體系規(guī)劃：流程設計機制
這個階段，需要把握規(guī)范化和優(yōu)化兩個原則，具體可以從以下幾個方面入手：
1. 流程體系規(guī)劃設計：規(guī)范化
流程輸入和輸出明確；節(jié)點完整；活動規(guī)范明確，便于經(jīng)驗積累和推廣；有流程圖、流程說明、表格。
通常完整的流程包括三個部分：①流程圖——理清活動范圍以及活動間的邏輯關系，便于總體把握，也使流程改進小組能夠從整體流程的角度，而不是從職能部門的角度看待問題；②流程說明？——具體闡述流程圖的各個活動的操作細節(jié)以及輸入輸出，便于工作經(jīng)驗積累和推廣；③表格——流程實際運行于表格中，流程信息的傳遞靠表格記錄。
2. 流程體系規(guī)劃設計：職責清晰
流程角色分工和職責清晰。設計流程績效指標：設計流程的績效指標體系，以判斷流程運行績效，并從戰(zhàn)略的角度確定流程的關鍵績效指標。很多企業(yè)的考核指標是從職能考核的角度設立，而沒有從流程的角度區(qū) 建立、跟蹤、考核流程的績效。
從本質(zhì)上講，所有的績效都是依附于流程的或者說是在流程中產(chǎn)生的，從流程的角度設立的績效指標，才能促使大家放棄部門本位主義，促使大家關注流程產(chǎn)出（過程產(chǎn)出、最終產(chǎn)出）角度去整合設計績效指標，并選擇與階段性戰(zhàn)略目標相關的指標作為KPI.
3. 流程體系規(guī)劃設計：適應性
流程要適應企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求和實際運作要求。很多企業(yè)的流程還沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求，沒有將戰(zhàn)略實施的關鍵因素融入到流程當中，從而變成員工的日常操作行為；還有些企業(yè)戰(zhàn)略變了，而流程沒有做出相應的調(diào)整，新的關鍵成功要素沒有體現(xiàn)在流程中。
所以，在這里特別強調(diào)流程的適應性。另外，不要企盼用統(tǒng)一的流程去管理不同的業(yè)務，這樣只會使流程從一開始就處于失效狀態(tài)。
三、流程體系規(guī)劃：流程實施與評審機制
流程建立起來后，關鍵在于實施，需要樹立起流程的權威性，以及建立起流程的持續(xù)評審機制，從而牽引流程的持續(xù)優(yōu)化。流程的實施評審工作，可以參考以下步驟。
1. 流程體系規(guī)劃發(fā)布、培訓執(zhí)行
流程發(fā)布后，要對相關執(zhí)行人員進行培訓，確保流程執(zhí)行人員明確在新流程中的職責，執(zhí)行規(guī)范的變化，及時掌握新流程所需的操作技能。
2. 流程體系規(guī)劃樹立流程的權威性
流程建立起來以后，必須樹立流程權威性，打造“重視流程、使用流程、管理流程”的氛圍。流程要得到有效的執(zhí)行，沒有隨意的破壞流程權威性的現(xiàn)象出現(xiàn)，企業(yè)全體員工形成按流程化規(guī)定的操作的習慣。
3. 流程體系規(guī)劃建立評審機制（計劃、方法、績效測評）并實施評審
這是保證流程持續(xù)有效的關鍵步驟。關鍵流程評審，由流程部門組織流程評審小組進行評審；其他流程評審，由流程主導部門組織相關人員進行評審。
4. 流程體系規(guī)劃實施獎懲措施
如何管理變革，包括流程管理變革，都必須要有制度支持，否則會不了了之。需要建立起一套制度，獎勵在流程實施中提出有效改進措施的行為，懲罰不按流程規(guī)定執(zhí)行的行為。
四、流程體系規(guī)劃：流程改進機制
針對流程實施與評審中收集到的流程缺陷，需要組織跨部門的小組進行流程的程序改進。不斷，融入企業(yè)階段性戰(zhàn)略要求，融進先進的管理思想，進而消除管理瓶頸，使流程持續(xù)優(yōu)化，持續(xù)有效，是流程管理部門的重要職責。流程改進工作可以從以下幾個方面進行：
1. 流程體系規(guī)劃體現(xiàn)戰(zhàn)略
流程必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這樣的流程才有效，否則就無效的，甚至會產(chǎn)生負面的效果。因此流程改進目標必須體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求。
2. 流程體系規(guī)劃體現(xiàn)先進的管理思想
流程改進必須體現(xiàn)先進的管理思想。
3. 流程體系規(guī)劃消除管理瓶頸
流程改進目標必須消除目前的管理瓶頸。
4. 流程體系規(guī)劃：標桿基準
樹立行業(yè)或相關行業(yè)的標桿基準，學習業(yè)界標桿的成功經(jīng)驗和方法；以標桿為基準設置流程績效目標和提升計劃；對標桿基準進行跟蹤研究。
5. 流程體系規(guī)劃：協(xié)調(diào)平衡
流程改進時，應同時梳理和協(xié)調(diào)上下游流程和接口流程，確保流程間的協(xié)調(diào)和平衡。
6. 流程體系規(guī)劃：持續(xù)優(yōu)化流程
完成流程管理的業(yè)務體系構建之后，還必須保持流程的持續(xù)優(yōu)化。例如按照流程管理體系的要求，組織跨部門的流程工作小組收集流程運行中存在的問題，定期對流程進行評審，對問題流程或者適應性不強的流程進行持續(xù)優(yōu)化，從而優(yōu)化工作方法，解決管理瓶頸。只有堅持流程的持續(xù)優(yōu)化，才能在運營效率上超越競爭對手，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
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