從0-1，企業(yè)如何推行精益六西格瑪
談到這個話題，讓我們先看一下精益和六西格瑪二者的概念。
精益生產(chǎn)方式發(fā)展至今，可以從廣義和狹義兩方面來理解。
廣義的精益，是指從產(chǎn)品的研發(fā)開始，制造的過程，一直延伸到用戶的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系，這其中包括精益設(shè)計、精益制造、精益物流、精益人力資源管理等。狹義的精益，是指以看板管理為手段，通過專業(yè)化生產(chǎn)工序，實現(xiàn)“單線流”的，多品種，小批量，多批次，準(zhǔn)時化的生產(chǎn)管理模式。旨在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。
無論是廣義還是狹義，精益生產(chǎn)都強(qiáng)調(diào)精益企業(yè)必須有高效率的、好的管理環(huán)境，這里的環(huán)境不僅僅指現(xiàn)場5S，精益生產(chǎn)的氛圍也值得公司推行。
六西格瑪管理，基本是以定義，測量，分析，改進(jìn)，控制，為循環(huán)的解決問題的工具，或者說是方式，它的最終目的就是要改變行為或者過程的某個點，并且可以和五大工具中的FMEA相結(jié)合，可以起到事半功倍的作用。
這一點在后邊會用實例來說明。
通過前面對精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)姆治霰砻鳎鼈冎g確實存在著很多的不同之處。那么他們有什么共同點呢？
1.倡導(dǎo)顧客至上理念。六西格瑪管理從提升顧客滿意度角度，提出了質(zhì)量水平從三西格瑪?shù)搅鞲瘳敳粩嘧非笸晟频睦砟?；精益生產(chǎn)從顧客滿意的角度定義價值流。
2.強(qiáng)調(diào)過程。六西格瑪管理采用DMAIC過程分析模式，強(qiáng)調(diào)辨別核心流程和關(guān)鍵顧客，通過一系列方法逐一實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。而精益生產(chǎn)對產(chǎn)品通過識別增值環(huán)節(jié)中的不增值部分加以改進(jìn)。
以上述兩點為基礎(chǔ)，二者的整合具體體現(xiàn)在生產(chǎn)、經(jīng)營過程的諸多方面，構(gòu)成了精益生產(chǎn)與六西格瑪管理整合的理論基礎(chǔ)，也就是我們今天說的，精益六西格瑪。
精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的結(jié)合，其目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，吸收兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)點，彌補單個生產(chǎn)模式的不足，達(dá)到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)暮唵蜗嗉?，而是二者的互相補充。
通過實施精益六西格瑪，組織流程可以在以下方面獲得收益：減小業(yè)務(wù)流程的變異，提高過程的能力和穩(wěn)定性，減少在制品數(shù)量，減少庫存，降低成本，縮短生產(chǎn)節(jié)拍，縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，準(zhǔn)確快速理解和響應(yīng)顧客需求，改善設(shè)施布置，減小生產(chǎn)占用空間，有效利用資源，提高顧客滿意度。
實施精益六西格瑪，避免了單個推行時的局限性。例如，首先，六西格瑪優(yōu)化的對象經(jīng)常是局部的點，缺乏系統(tǒng)整體的優(yōu)化能力，所以它需要將自身需要解決的問題與整個系統(tǒng)聯(lián)系起來，然后優(yōu)化流程。
那么回到我們的標(biāo)題，如何推行精益六西格瑪。
一、確立問題和指標(biāo)
首先，明確你將要改進(jìn)的運營問題是什么。它應(yīng)該滿足兩個標(biāo)準(zhǔn)：了解你將要改進(jìn)事物所產(chǎn)生的影響，判斷需改進(jìn)事物的范圍。那么我們通過什么來進(jìn)行上述問題的確認(rèn)呢，那就是統(tǒng)計。完善的數(shù)據(jù)統(tǒng)計是一切改簽的基礎(chǔ)，包括六西格瑪、精益分析、質(zhì)量分析、工藝改進(jìn)等等。它是我們企業(yè)運營的x光片。
二、建立改進(jìn)團(tuán)隊
開始實施項目時，你必須排定改進(jìn)行動的優(yōu)先次序。要建立團(tuán)隊，著手消除顧客抱怨或者第一步識別出來的問題。在建立團(tuán)隊之前，你必須獲得各級管理者的共識，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者的支持。高層必須認(rèn)識到，支持團(tuán)隊協(xié)作，就是支持企業(yè)進(jìn)步。組建團(tuán)隊時，你必須正確地組合具有不同教育背景、經(jīng)歷和知識的人員。必須訓(xùn)練團(tuán)隊成員掌握改進(jìn)工具以及成功運用工具的方法。團(tuán)隊成員應(yīng)該由8人以內(nèi)，不同部門組成，其中包括團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，這是因為，團(tuán)隊超過8人后，通俗的說，會出現(xiàn)三個和尚沒水喝的情況。當(dāng)每個人的才智和經(jīng)驗都得到發(fā)揮，團(tuán)隊效率是最高的。
三、分析原因和改善
到目前為止，已經(jīng)找到了需要改進(jìn)的問題，并建立了團(tuán)隊。接下來，在開始實施改進(jìn)行動之前，你必須確定：是否需要所有的步驟、政策和舉措現(xiàn)在就一步到位，或者給予一定周期去通過增加工裝，檢驗工具等去改簽，或者有一定的驗證周期，做到這一點的最佳方法是畫流程圖或者利用FMEA分析模板。
舉例說明，團(tuán)隊如何通過上述兩個方法實現(xiàn)項目的推進(jìn)。
我司有一出口項目，韓國客戶要求15天內(nèi)需供貨3000套產(chǎn)品，這其中還包括原材料采購時間和包裝自己到港運輸時間，并且合格率要達(dá)到98%以上。而普通國內(nèi)訂單，一般從原材料采購到成品交付，周期為45天，基于此情況，我司團(tuán)隊第一時間創(chuàng)建了該項目產(chǎn)品流程圖。識別出關(guān)鍵步驟和時間節(jié)點，并且分解到每個工位的具體產(chǎn)品通過時間，隨即團(tuán)隊觀測到，其中一個輔材的采購周期比其他材料長，浪費了大量時間。在對整個加工過程的分析中發(fā)現(xiàn)，一中間環(huán)節(jié)節(jié)拍比其他工位長30秒左右，并且各工序也存在不能以最快速度流轉(zhuǎn)的情況，遂針對上述問題進(jìn)行了前期的改善和其他產(chǎn)品的試生產(chǎn)。
在控制過程方面，團(tuán)隊從各原料入廠為起點，一直到產(chǎn)品包裝出貨。通過PFMEA（過程潛在失效模式及后果分析），識別出每個環(huán)節(jié)和動作可能對產(chǎn)品帶來的風(fēng)險點，并且分析出一旦該環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題后可能帶來哪些后果，然后制定如何規(guī)避該風(fēng)險的措施。通過SOD的評分標(biāo)準(zhǔn)，得出RPN風(fēng)險優(yōu)先級，這就是PFMEA。PFMEA是預(yù)測，預(yù)防風(fēng)險的發(fā)生，而產(chǎn)品在制造后，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，我們得出新的失控點，或者其他過程失控所帶來的金額損失，產(chǎn)品合格率降低等，在識別以及采取措施后，將該結(jié)果更新到PFMEA中，使其循環(huán)更新縝密。這樣，我們在生產(chǎn)其他同類產(chǎn)品時，這種產(chǎn)品的風(fēng)險點和控制環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品生產(chǎn)之前，我們已經(jīng)對其過程風(fēng)險點一目了然。
四、讓改進(jìn)措施長期化
團(tuán)隊協(xié)作改變企業(yè)文化，讓各級員工齊心協(xié)力，就重要事項以及如何持續(xù)努力以實現(xiàn)更好績效達(dá)成共同的愿景，就能提高士氣。
一旦團(tuán)隊專注于顧客滿意度，內(nèi)部沖突就變得不必要了。
五、展示并慶祝改進(jìn)的成果
要讓團(tuán)隊展示他們的成就如何為部門、事業(yè)部和企業(yè)的總體成功做出貢獻(xiàn)。通常，高層管理者提出的目標(biāo)包括：增加市場份額；降低制造成本；增加新產(chǎn)品引入；縮短產(chǎn)品交付和服務(wù)回應(yīng)的周期；提高利潤；提升產(chǎn)品、服務(wù)以及行政職能的質(zhì)量。但是對于一個從0開始的企業(yè)，初期的目標(biāo)，筆者建議，從縮短產(chǎn)品周期，降低內(nèi)外部成本損失，提高產(chǎn)品合格率，這幾項來進(jìn)行。
結(jié)束語
綜上，企業(yè)在運營過程中，一些控制方法和工具，如果互相穿插使用，會使其優(yōu)點最大化，也能更快速的解決和識別問題，也就意味著，我們能從中獲得更高的工作效率，更高的產(chǎn)品質(zhì)量。
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